|
174 6. Наиболее доступной стратегией для большей части отечественных, предприятий является стратегия гибкости, не требующая значительных капиталовложений и позволяющая на основе внутренней конкуренции между структурными единицами максимально использовать производственные резервы и эффективно преодолевать внешнюю конкуренцию. В наибольшей степени воплотить эту стратегию позволяет, по нашему мнению, структура организации производства и управления на основе бизнес-единиц 7. Для обеспечения согласованности целей, действий подразделений и предприятия в целом предложена группа показателей оценки эффективности организации управления и производства. 8. Предложенная в диссертационном исследовании методика формирования организационной структуры состоит из следующих этапов: первый этап анализ существующего уровня централизации функций и специализации структурных подразделений аппарата управления, документооборота организации, расчет загрузки уровня управления; второй этап построение организационной структуры управления с учетом системно-целевого подхода, обуславливающего структуру задач, содержание функций и структуру подразделений аппарата управления; третий этап оптимизация структуры и состава кадров управления; четвертый этап подбор и рациональная расстановка кадров в структурных подразделениях предпринимательского формирования; пятый этап проектирование процедур принятия решений, разработка документации, регламентирующей деятельность подразделений, разработка положения об организационной структуре предпринимательского формирования 9.Этапы проектирования структуры управления предприятием методом организационного моделирования включают: 1. Выбор типовой структуры управления. |
92 деления налогооблагаемой прибыли из балансовой необходимо будет вычесть сумму льгот, установленных налоговым законодательством. Следует учитывать также, что выручкой предприятия будет являться только выручка бизнес-единиц, реализующих свою продукцию внешним покупателям. Выручку других бизнесединиц при составлении баланса предприятия необходимо из оборота убирать. В тяжелых экономических условиях возможности предприятия по использованию той или иной стратегии ограничены в силу различных причин [20]: как внешних, так и внутренних. Так, стратегия устойчивости хотя и является наибо1 лее привлекательной, поскольку стремление к устойчивости основная причина развития любой системы, однако эта стратегия под силу узкому кругу предприятий, занимающих монопольное положение на рынке и обладающих достаточной платежеспособностью. Стратегия обновления чрезвычайно проблематична в кризисной ситуации и возможна при осуществлении значительных инвестиций. Прогнозирование и моделирование при реализации стратегии маневренности также затруднено из-за отсутствия стабильной законодательной и нормативноправовой базы. Наиболее доступной стратегией для большей части предприятий в данных условиях является стратегия гибкости, не требующая значительных капиталовложений и позволяющая на основе внутренней конкуренции между структурными подразделениями максимально использовать производственные резервы и эффективно преодолевать внешнюю конкуренцию. В наибольшей степени воплотить эту стратегию позволяет, по нашему мнению, структура организации производства и управления на основе бизнес-единиц (ЦФО). Как было нами рассмотрено, решение вопросов формирования доходов внутренних подразделений предприятия на базе трансфертных цен позволяет г более обоснованно распределять доходы благодаря объективной оценке вклада отделов (частей) в конечные результаты деятельности предприятия. При оперативной самостоятельности руководителей бизнес-единиц важным условием является совпадение целей менеджеров различных уровней управления и предприятия в целом. Увязка величины средств, выделяемых из доходов на премирование работающих, с уровнем качества труда и реальным результатом их деятельности является необходимым инструментом дифференциации оплаты труда. 162 вложений и позволяющая на основе внутренней конкуренции между структурМ/ ными единицами максимально использовать производственные резервы и эффективно преодолевать внешнюю конкуренцию. В наибольшей степени воплотить эту стратегию позволяет, по нашему мнению, структура организации производства и управления на основе бизнес-единиц (ЦФО). В предложенной нами модели децентрализованной структуры управления все текущие хозяйственные решения принимаются самостоятельными производственными и обслуживающими бизнес-единицами. Использование нормативных * затрат в*качестве базы определения внутрифирменных цен позволяет исключить передачу колебаний затрат в одних подразделениях всем остальным и противодействует стремлению менеджеров увеличивать себестоимость выпускаемой продукции. Данный механизм дает возможность адекватно оценить вклад каждого подразделения в общий результат хозяйственной деятельности предприятия, экономически заинтересовывает весь персонал предприятия в использовании всех резервов производства и минимизации потерь, а, следовательно, должен их эффективно стимулировать на получение высокого конечного результата. Внедрение системы управления бизнес-единицами основано на постановке функции бюджетирования, отвечающей за планирование, учет, контроль, анализ доходов и расходов с целью повышения рентабельности их деятельности. Из существующих двух основных подходов при внедрении системы бизнес-единиц: на основе финансовой структуризации и на основе нормирования бизнеспроцессов предложен первый, позволяющий достичь значительных результатов в короткий срок. Возможно соединение этих двух подходов, что является наиболее сложным, но позволяет достичь максимального эффекта. В работе также была проведена диагностика «узких мест» и проблем в системе управления промышленными предприятиями, мешающих успешному развитию организационной структуры управления, к которым отнесены излишняя централизация системы управления, нерациональная оперативная подчиненность руководителей, информационные перегрузки руководителей текущими вопросами в ущерб стратегическим разработкам, недостаточное использование творческо-предпринимательского потенциала работников. 163 Как было обосновано в ходе исследования, развитие организационных структур управления промышленным предприятием базируется на таких принципах, как децентрализация управления и повышение самостоятельности подразделений при сохранении общего контроля со стороны центра, упрощение структуры верхних эшелонов управления за счет перераспределения полномочий и передачи их на нижний уровень, постоянная замена линейнофункциональных организационных структур кроссфункциональными структурами (командами, выполняющими весь спектр производственных и управленф ческих функций), выявление принципов возмещения затрат на работу и услуги, оказываемые друг другу различными подразделениями предприятия. Таким образом, результаты осуществленного диссертационного исследования позволили сделать следующие основные выводы и предложения: на основании обобщения теоретических и практических исследований формирования организационных структур управления представлены их сравнительная классификация и анализ типологии, выявлена необходимость перехода от традиционных структур линейно-функционального типа к гибким квазирыночным организационным структурам посредством создания бизнес-единиц; уровень и особенности внутренних экономических отношений на промышленных предприятиях обусловливают дифференциацию внутренних затрат подразделений, в связи с этим предложена классификация центров финансовой ответственности, позволяющая оптимизировать управленческий контроль последних; на основе оргмоделирования и процессно-командного подхода на предприятиях предложено формирование гибкой оргструктуры управления, осуществляемое службой стратегического развития через механизм управления изменениями; для обеспечения согласованности целей, действий подразделений и предприятия в целом предложена группа показателей оценки эффективности организации управления и производства на основе бизнес-единиц, позволяющая объективно оценить вклад последних в общий результат хозяйственной деятельности; внедрение децентрализованных структур на основе бизнес-единиц посредством процессной ориентации управления, его финансовой структуризации и бюджетирования, командных форм организации и стимулирования труда позво. лит снизить издержки, повысить мотивацию и предпринимательскую активность. |