|
23 ных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности. Слабость централизованной организации состоит в том, что ее вертикальный иерархический характер способствует излишнему развитию бюрократии и затягивает процесс принятия решений, так как процесс согласований и одобрений должен пройти через все уровни управления. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», являются затратными, медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции. Однако, как утверждают А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд, централизация полномочий по управлению процессом реализации стратегии дает преимущества в том случае, когда требуется тесная координация родственных видов деятельности в связанных между собой подразделениях фирмы [ 185J. Следует отметить, что децентрализация в системе управления не может рассматриваться вне связи с централизацией, так как она существует лишь по отношению к централизации. Для определения степени централизации или децентрализации системы управления предпринимательских структур могут быть использованы, следующие критерии [109, 128]: количество решений, принимаемых на каждом из уровней управления (чем больше решений принимают нижестоящие руководители, тем выше степень децентрализации); -важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях децентрализованных предпринимательских структурах руководители среднего и нижнего звена могут принимать управленческие решения, связанные с большими |
18 компромиссного варианта реализации принципов управления и в первую очередь решать проблему степени сочетания централизованного и децентрализованного управления. Проблема соотношения централизации и децентрализации сводится к нахождению оптимальной степени централизации, наиболее благоприятной для системы управления. Как писал Файоль, «проблема централизации и децентрализации разрешается нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность. При этом в пользу децентрализации бывают аргументы, которые свидетельствуют о важности роли подчиненных; в пользу централизации все те, которые подтверждают ее незначительность» [172, с.34]. Р. Акофф объясняет тягу к централизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремлением предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы [3]. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакцйй на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности. Слабость централизованной организации состоит в том, что ее вертикальный иерархический характер способствует излишнему развитию бюрократии и затягивает процесс принятия решений, так как процесс согласований и одобрений должен пройти через все уровни управления. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», являются затратными, медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции. Однако, как утверждают А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд, централизация полномочий по управлению процессом реализации стратегии дает преимущества в том случае, когда требуется тесная координация родственных видов деятельности в связанных между собой подразделениях фирмы [158, с.441]. Следует заметить, что децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией, так как она существует лишь по отношению к централи 19 зации, составляя их диалектическое единство. Для определения степени централизации или децентрализации системы управления предприятием могут быть использованы, в частности, следующие критерии [68, 80]: количество решений, принимаемых на каждом из уровней управления (чем больше решений принимают нижестоящие руководители, тем выше степень децентрализации); важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях (в децентрализованных организациях руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с большими затратами ресурсов или переориентацией деятельности объекта на новое направление); последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях, и степень их влияния на общее положение дел; объем централизованного контроля исполнения решений (при сильной децентрализации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные; оценка действий делается на основании достигнутых результатов, например, уровня дохода, прибыли, изменения объемов продаж). Решая вопрос о степени централизации и децентрализации управления объектом в действительности, определяют степень делегирования от вышестоящих руководителей нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг, структурная перестройка отдельных подразделений (подобъектов). Следует отметить, что полностью централизованных или, наоборот, децентрализованных организационных структур управления не существует. Даже в большей степени децентрализованных системах управления высшее руководство оставляет за собой право разрабатывать и принимать решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач объекта, стратегическое планирование, формирование политики в различных областях деятельности, разработка финансовой и бухгалтерской систем фирмы. Мера централизации и децентрализации изменчива. Эту проблему следует решать с учетом всех факторов, обусловливающих организационную структуру управления. О.С. Виханский и А.И. Наумов приводят следующие факторы, влияющие на выбор между централизацией и децентрализацией при проектировании организации [31, с.325-327]: капиталоемкость принимаемых решений; |