|
25 или преодоления кризиса. За рубежом такой способ управления подразделениями компании носит название «unit management», а такие подразделения «business units» [51,50]. В отечественной экономической литературе по аналогии применяются термины «бизнес-единица» или «центр финансовой ответственности» для подразделений, которым делегируется самостоятельность и ответственность за конечные результаты работы[26, 47, 49,67, 107, 156, 160.179, 193]. Такая система управления предполагает определенную децентрализацию управления на предприятии, что необходимо, когда оперативность и предпринимательская инициатива становятся важными предпосылками выживания предпринимательских структур в условиях экономического или финансового кризисов. Важным условием развития предпринимательских структур является тесный контакт с потребителем продукции и быстрая реакция на изменение его интересов. Бизнес-единицы в наибольшей степени ориентированы на группы потребителей и как показывает практика, работают с ними быстро и эффективно. В условиях традиционно сложившейся функциональной (линейно-функциональной) структуры управления предпринимательскими структурами отдел сбыта или служба маркетинга должен устанавливать связь с рынком. Если требуется другой товар, отличный от реализуемого, го необходимо сформулировать задание производственному отделу, а также постоянно контактировать с конструкторским и технологическим отделами. Это приводит к сложным формам консультаций, в которых, ответственность каждого из подразделений, не говоря уже о мотивации, четко не установлена. Управление бизнес единицами предполагает, что в одном подразделении концентрируются и функции, и ответственность, и мотивация быстрее создать и продать новый продукт. При этом дополнительные разработки или технологические переделы могут заказываться им на конкурсной основе сре |
20 единообразие политики; размеры предприятия; организационная культура; философия управления; стремление частей к самостоятельности; наличие соответствующих кадров; развитие техники контроля; степень разделения труда; тип предпринимательства; изменения внешней среды. Факторы, определяющие условия деятельности и стратегию современного предприятия, совершенно отличны от существовавших в прошлом. Изменения на рынках конечной продукции требуют оперативной и целенаправленной ответной реакции фирмы. Отмечено, что именно децентрализация обладает данным преимуществом. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности [31]. Однако децентрализация также может иметь и негативную сторону, например, может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к безответственным решениям. В то же время целью перехода от ие* рархических к органическим (гибким, адаптивным) структурам должен быть «...такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат» [165, с. 119]. Эффективность работы предприятия повышается, когда его подразделения, являясь значительно меньшими по размеру и оставаясь частью целого организма, становятся функционально более ответственными и более самостоятельными в разработке стратегии и тактики поиска рыночной ниши, зарабатывания необходимых средств для предотвращения или преодоления кризиса. За рубежом ♦ такой способ управления подразделениями компании носит название «unit management», а такие подразделения «business units» [29, 30]. В отечественной экономической литературе [8,25,28,42, 66,103, 124, 160, 186] по аналогии применяются термины «бизнес-единица» или «центр финансовой ответственности» для подразделений, которым делегируется самостоятельность и ответственность за конечные результаты работы. Это предполагает определенную децентрализацию управления на предприятии, что крайне необходимо, когда оперативность и < 21 предпринимательская инициатива становятся последними предпосылками выживания предприятия в условиях экономического или финансового кризисов. Важным условием развития предприятия является более тесный контакт с потребителем продукции и быстрая реакция на изменение его интересов. Бизнес-единицы могут быть в наибольшей степени ориентированы на группы потребителей, а также могут работать с ними быстро и эффективно. В условиях традиционно сложившейся функциональной (линейно-функциональной) структуры управления предприятием отдел сбыта (или маркетинговая служба) должен устанавливать связь с рынком. Если требуется другой товар, отличный от реализуемого, то необходимо сформулировать задание производственному отделу, а также постоянно контактировать с конструкторским и технологическим отделами. Это приводит к сложным формам консультаций, в которых ответственность каждого из подразделений, не говоря уже о мотивации, четко не установлена. Процесс обсуждения, убеждения и принятия решений занимает большой период времени. Между тем потребитель может найти другого поставщика и договориться с ним о приобретении товара. Управление бизнес-единицами предполагает, что в одном подразделении концентрируются и функции, и ответственность, и мотивация быстрее создать и продать новый продукт. При этом дополнительные разработки или технологические переделы могут заказываться им на конкурсной основе среди внешних исполнителей, если внутренние не обеспечивают скорости проведения доработок или изменений. Исследование используемых на практике различных форм организационных структур управления показывает, что каждой из них свойственно различное соотношение централизации и децентрализации в выполнении функциональных обязанностей, полномочий и ответственности. Такое исследование позволяет выяснить полноту реализации научных принципов, лежащих в основе создания той или иной системы управления. В результате появляется возможность определить базовую форму организационной структуры управления, которая максимально приближена к условиям функционирования конкретного объекта, и на этой основе вести дальнейшую работу по проектированию либо развитию организационной структуры предприятия. |