|
34 1) Низкий уровень координации деятельности различных функциональных подразделений. Деятельность сотрудников отделов направлена на выполнение узкопрофессиональных задач (функционализм). Они не имеют стимулов для объективной оценки потребностей системы в целом. Опасность чрезмерной концентрации властных полномочий в верхнем звене менеджмента («эффект бутылочного горла»). Это обстоятельство становится важнейшим препятствием к руководству рабочим процессом в условиях нестабильности факторов внешней среды. Me,пленная адаптация к изменению факторов внешней среды и медленное внедрение инноваций как следствие низкой координации деятельности основных структурных единиц. Недостаточное внимание к конечному результату' рабочего процесса Это обстоятельство объясняется изолированностью работы функциональных подразделений. Ограниченные возможности для приобретения универсального опыта управления менеджерами верхнего звена. Является следствием служебного роста в рамках одной рабочей функции. С точки зрения целей и задач настоящего исследования можно сделать важный вывод о том, что внутри той или иной функции вертикальные связи сильнее за счет ослабленных горизонтальных коммуникаций между функциями. Излишний функционализм ведет к сверхспециализации и ослабляет этим горизонтальные связи между службами. В результате происходит размывание общей цели, возрастает консерватизм служб, развивается инстинкт самосохранения, возникают конфликты, снижается общая синергия работы. Функциональные отделы развивают в себе сильное функциональное самомнение и склонны подходить к стратегии больше со своих позиций, чем с учетом перспектив бизнеса в целом [178]. 2) Дивизиональные модели организационной структуры. Вторая основная модель организационной структуры это дивизиональная сгруктура управления (см. рис. 1.8). Под дивизиональной структурой подразумевается все разнообразие способов департаментизации, ориентированных на результат. Такой сменой приоритетов при проектировании организации частично |
27 чтобы привести в соответствие стратегию и структуру [158]. Этот тип структур используется, как правило, на тех предприятиях, для которых характерны стабильный режим работы, относительно малая зависимость от внешней среды, неизменный характер специализации производства, равномерный темп развития всего предприятия. Однако при нарушении любого из указанных выше условий, например, при изменении специализации, резком увеличении объемов работ, при переходе на новую технологию производства, такая структура оказывается малоэффективной. Приведем основные, требующие решения проблемы (включая недостатки) функциональной организационной структуры [94,31,47,86,158]: 1) Низкий уровень координации деятельности различных функциональных подразделений. Деятельность сотрудников отделов направлена на выполнение узкопрофессиональных задач (функционализм). Они не имеют стимулов для объективной оценки потребностей системы в целом. 2) Опасность чрезмерной концентрации властных полномочий в верхнем звене менеджмента («эффект бутылочного горла»). Это обстоятельство становится * важнейшим препятствием к руководству рабочим процессом в условиях нестабильности факторов внешней среды. 3) Медленная адаптация к изменению факторов внешней среды и медленное внедрение инноваций как следствие низкой координации деятельности основных структурных единиц. 4) Недостаточное внимание к конечному результату рабочего процесса. Это обстоятельство объясняется изолированностью работы функциональных подразделений. 5) Ограниченные возможности для приобретения универсального опыта управh ления менеджерами верхнего звена. Является следствием служебного роста в рамках одной рабочей функции. С точки зрения целей и задач настоящего исследования можно сделать важный вывод о том, что внутри той или иной функции вертикальные связи сильнее за счет ослабленных горизонтальных коммуникаций между функциями. Излишний функционализм ведет к сверхспециализации и ослабляет этим горизонтальные связи между службами. В результате происходит размывание } общей цели, возрастает консерватизм служб, развивается инстинкт самосохра 28 нения, возникают конфликты, снижается общая синергия работы. Функциональные отделы развивают в себе сильное функциональное самомнение и склонны подходить к стратегии больше со своих позиций, чем с учетом перспектив бизнеса в целом [158]. А поднятие оперативных и текущих проблем с различных уровней управления предприятия до его директора не позволяет ему сконцентрироваться на решении стратегических задач. Дивизиональные модели организационной структуры. Вторая основная модель организационной структуры это дивизиональная структура управления (см. рис. 1.7). Под дивизиональной структурой подразумевается все разнообразие способов департаментизации, ориентированных на результат. Такой сменой приоритетов при проектировании организации частично разрешаются проблемы функциональной департаментизации: исключается текучка из работы высшего руководства посредством отделения оперативного уровня управления от стратегического, «эффект бутылочного горла» переносится вниз по иерархии и ослабляется его негативное воздействие, повышается внимание к конечному результату, облегчается интеграция внутри производственного подразделения. Рис. 1.7. Дивизиональная структура управления 1 |