|
37 [159] считает, что если речь идет о нескольких фирмах, то это уже сетевая, или кооперационная структура. Однако в свете того, что дивизионы могут строиться как по функциональному, так и территориальному принципу, указанную структуру можно считать разновидностью дивизиональной модели. Развитую форму дивизионального типа представляет собой проектная оргструктура, дифференциация подразделений (дивизионов) в которой осуществляется не по функциональному принципу, а по проектам. У каждого из вышерассмотренных двух основных типов организационных структур управления имеется свой «хронический» недостаток [131]. Если в линейнофункциональной структуре недостатком является медленное движение информации и низкая скорость принятия решений, то в дивизиональной несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии, а вместо функционализма появляется «продуктивизм», то есть противопоставление целей продукта общим организационным целям. В го же время дублирование функций управления в дивизионах на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Решению вопроса о том. какому типу организационной структуры управления отдать предпочтение помогает сравнительная опенка (табл. 1.2) достоинств и недостатков линейно-функциональной и дивизиональной оргструктур, позволяющая с учетом особенностей конкретных условий определять возможности использования на предприятиях той или иной формы организационного построения [133]. Следует отметить, что в настоящее время на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм. Для крупных компаний с середины 80-х годов доминирующим стал дивизиональный подход: по некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из пятисот крупнейших 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. |
30 От степени взаимозависимости реализуемых в рамках объединения бизнесов выделяют различные формы дивизиональной структуры [94]: мультидивизиональную, секторную, конгломератную и гибридную. М. Райсс [117] считает, что если речь идет о нескольких фирмах, то это уже сетевая, или кооперационная структура. Однако в свете того, что дивизионы могут строиться как по функциональному, так и территориальному принципу, указанную структуру можно считать разновидностью дивизиональной модели. В тех случаях, когда механистический подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно [31]. Развитую форму дивизионального типа представляет собой проектная оргструктура, дифференциация подразделений (дивизионов) в которой осуществляется не по функциональному принципу, а по проектам. У каждого из вышерассмотренных двух основных типов организационных структур управления имеется свой «хронический» недостаток [131]. Если в линейно-функциональной структуре это медленное движение информации и низкая скорость принятия решений, то в дивизиональной несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии, а вместо функционализма появляется другая болезнь «продуктивизм», то есть противопоставление целей продукта общим организационным целям. В то же время дублирование функций управления в дивизионах и на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Поэтому возникает вопрос: какому типу организационной структуры управления отдать предпочтение? В табл. 1.2 приводится сравнительная оценка достоинств и недостатков линейно-функциональной и дивизиональной оргструктур, позволяющая с учетом особенностей конкретных условий определять возможности использования на предприятиях той или иной формы организационного построения [86, с.114]. Таблица 1.2 Сравнительная характеристика организационных структур управления Линейно-функциональные Дивизиональные Обеспечивает выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций Наиболее эффективны в стабильной среде Наиболее эффективны в изменяющейся среде 31 Содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам Обеспечивают экономию на управленческих расходах Ориентированы на оперативное принятие решений Предусматривают специализацию функций и компетентность Создают организационные условия для междисциплинарного подхода Ориентированы на ценовую конкуренцию Успешно функционируют при неценовой конкуренции Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка Ориентированы на освоение новых рынков и новых технологий Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы Быстрое решение сложных межфункциональных проблем Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев Следует отметить, что в настоящее время на Западе классические линейнофункциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм. Для крупных компаний с середины 80-х годов доминирующим стал дивизиональный подход: по некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из пятисот крупнейших 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Аналогичная тенденция роста удельного веса дивизиональных оргструктур наблюдается и в Европе. К 1972 г. 70% крупных европейских фирм перешли на дивизиональную структуру. Изучение 93 крупных многонациональных компаний показало, что 88% из них в той или иной форме используют дивизиональные структуры управления [16]. Такое положение является следствием уменьшения удельного веса однопродуктовых фирм с доминирующим продуктом. Матричная модель организационной структуры. В отличие от двух предыдущих моделей матричная организация представляет собой сбалансированное соотношение, организационный компромисс между структурным делением и группированием работ (процессов) вокруг ресурсов и вокруг результата. Тем самым открывается возможность одновременно максимизировать преимущества и минимизировать недостатки как функционального, так и дивизионального подходов. Матричные структуры управления весьма разнообразны, но все они построены на принципе одновременного управления по вертикали и горизонтали |