|
38 управления Таблица 1.2 Сравнительная характеристика организационных структур Линейно-функииональные Дивизиональные Обеспечивает выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций j Наиболее эффективны в стабильной среде Наиболее эффективны в изменяющейся среде Содействуют эффективному производству стандартизироватилх товаров и услуг Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или региоОбеспечивают экономию на управленческих расходах Ориентированы на оперативное принятие решений Предусматривают специализацию функций и компетентность Создают организационные условия для междисциплинарного подхода Ориентированы на ценовую конкуренцию Успешно функционируют при неценовой конкуренции Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка Ориентированы на освоение новых рынков и новых технологий J 1роизводственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы Быстрое решение сложных межфункциональных проблем Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев Аналогичная тенденция роста удельного веса дивизиональных оргструктур наблюдается и в Европе. К 1972 г. 70% крупных европейских фирм перешли на дивизиональную структуру. Изучение 93 крупных многонациональных компаний показало, что 88% из них в той или иной форме используют дивизиональные структуры управления [40]. Такое положение является следствием уменьшения удельного веса однопродуктовых фирм с доминирующим продуктом.Матричная модель организационной структуры. В отличие от двух предыдущих моделей матричная организация представляет собой сбалансированное соотношение, организационный компромисс между структурным делением и группированием работ (процессов) вокруг ресурсов и вокруг результата. Тем самым открывается возможность одновременно максимизировать преимущества и минимизировать недостатки как функциональ |
30 От степени взаимозависимости реализуемых в рамках объединения бизнесов выделяют различные формы дивизиональной структуры [94]: мультидивизиональную, секторную, конгломератную и гибридную. М. Райсс [117] считает, что если речь идет о нескольких фирмах, то это уже сетевая, или кооперационная структура. Однако в свете того, что дивизионы могут строиться как по функциональному, так и территориальному принципу, указанную структуру можно считать разновидностью дивизиональной модели. В тех случаях, когда механистический подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации ИБМ, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно [31]. Развитую форму дивизионального типа представляет собой проектная оргструктура, дифференциация подразделений (дивизионов) в которой осуществляется не по функциональному принципу, а по проектам. У каждого из вышерассмотренных двух основных типов организационных структур управления имеется свой «хронический» недостаток [131]. Если в линейно-функциональной структуре это медленное движение информации и низкая скорость принятия решений, то в дивизиональной несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии, а вместо функционализма появляется другая болезнь «продуктивизм», то есть противопоставление целей продукта общим организационным целям. В то же время дублирование функций управления в дивизионах и на разных уровнях в конечном счете приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Поэтому возникает вопрос: какому типу организационной структуры управления отдать предпочтение? В табл. 1.2 приводится сравнительная оценка достоинств и недостатков линейно-функциональной и дивизиональной оргструктур, позволяющая с учетом особенностей конкретных условий определять возможности использования на предприятиях той или иной формы организационного построения [86, с.114]. Таблица 1.2 Сравнительная характеристика организационных структур управления Линейно-функциональные Дивизиональные Обеспечивает выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций Наиболее эффективны в стабильной среде Наиболее эффективны в изменяющейся среде 31 Содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам Обеспечивают экономию на управленческих расходах Ориентированы на оперативное принятие решений Предусматривают специализацию функций и компетентность Создают организационные условия для междисциплинарного подхода Ориентированы на ценовую конкуренцию Успешно функционируют при неценовой конкуренции Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка Ориентированы на освоение новых рынков и новых технологий Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы Быстрое решение сложных межфункциональных проблем Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев Следует отметить, что в настоящее время на Западе классические линейнофункциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм. Для крупных компаний с середины 80-х годов доминирующим стал дивизиональный подход: по некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из пятисот крупнейших 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Аналогичная тенденция роста удельного веса дивизиональных оргструктур наблюдается и в Европе. К 1972 г. 70% крупных европейских фирм перешли на дивизиональную структуру. Изучение 93 крупных многонациональных компаний показало, что 88% из них в той или иной форме используют дивизиональные структуры управления [16]. Такое положение является следствием уменьшения удельного веса однопродуктовых фирм с доминирующим продуктом. Матричная модель организационной структуры. В отличие от двух предыдущих моделей матричная организация представляет собой сбалансированное соотношение, организационный компромисс между структурным делением и группированием работ (процессов) вокруг ресурсов и вокруг результата. Тем самым открывается возможность одновременно максимизировать преимущества и минимизировать недостатки как функционального, так и дивизионального подходов. Матричные структуры управления весьма разнообразны, но все они построены на принципе одновременного управления по вертикали и горизонтали |