Проверяемый текст
Халилов, Шавкат Рашидович. Формирование организационной структуры управления промышленным предприятием на основе создания бизнес-единиц (Диссертация 2003)
[стр. 51]

51 службам.
Если предприятие небольшое, то стратегические и оперативные задачи могут выполняться одновременно несколькими людьми, поэтому разница между главным офисом и общими службами является лишь теоретической.
Управление, основанное на контракте
представляет собой инструмент для придания официального статуса управлению бизнес-единицами.
Контрактные взаимоотношения между высшим руководством и менеджерами бизнес-единиц влекут за собой взаимные обязательства.
Бизнес-единица берет на себя реализацию согласованных задач, а высшее руководство отвечает за их финансовое и материально-техническое обеспечение.

Перед предпринимательскими структурами стоят две фундаментальные проблемы: внешняя адаптация и внутренняя интеграция.
Обе эти проблемы равнозначны и
оказывают влияние друг на друга.
Их решение сводится к формированию культуры организации.

По его мнению Эдгара X.
Шайна, организационная культура управления предпринимательских структур должна способствовать установлению баланса интересов всех сторон, позволяет сосредоточиваться на людях, а не на системах; способствует формированию у людей уверенности в том, что они могут изменить свою среду, предоставляет время для учебы, предписывает целостный подход к проблемам; поощряет открытые коммуникации; [2051.
Необходимые условия для организации бизнес-единиц следующие: а) Подразделения должны иметь четкую ориентацию (миссию) на заранее определенных рыночных сегментах, что не позволит допустить конкуренции между подразделениями, и будет способствовать эффективной конкурентной борьбе с другими предприятиями, Кроме того, подразделение должно представлять собой единую команд}', у
которой должен быть убедительный и конкретный план действий.
б) Между бизнес-единицами и высшим руководством
нс должно быть промежуточных уровней управления.
[стр. 44]

44 могут быть решающими с точки зрения конкурентоспособности предприятия, их следует децентрализовать, пока не наступит снижение эффекта масштаба.
(в) Функции, связанные с различного рода обеспечением (компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества и сервисные услуги), непосредственно связаны с основными функциями, но оказывают косвенное воздействие на конкурентоспособность предприятия.
Их также следует передать бизнес-единице, хотя опыт показывает, что часто эти функции включают в себя общие для всех подразделений услуги.
(г) Обслуживающие функции (администрация, отдел кадров, управление электронным обменном данных, финансовый и экономический отдел) содержат и стратегические, и оперативные компоненты.
Стратегические всегда относятся к высшему руководству предприятий, а оперативные к общим службам.
Если предприятие небольшое, то стратегические и оперативные задачи могут выполняться одновременно несколькими людьми, поэтому разница между главным офисом и общими службами является лишь теоретической.
Управление, основанное на контракте,
это инструмент для придания официального статуса управлению бизнес-единицами.
Контрактные взаимоотношения между высшим руководством и менеджерами бизнес-единиц влекут за собой взаимные обязательства.
Бизнес-единица берет на себя реализацию согласованных задач, а высшее руководство отвечает за их финансовое и материальнотехническое обеспечение.

Организация бизнес-единиц не допускает создания промежуточных звеньев между ними и высшим руководством.
Если существует слишком много бизнес-единиц, что высшее руководство не справляется с контролем над всеми, тогда на таком предприятии учреждается отдел по координации.
В дополнение к контрактным отношениям между бизнес-единицами и высшим руководством учреждаются и контрактные отношения между бизнесединицами и общими службами, а также между самими бизнес-единицами, если они предлагают друг другу услуги или покупают друг у друга продукты.
Общие службы могут также пользоваться услугами друг друга, например, они все могут пользоваться общей платежной ведомостью.
Совет директоров может закрыть общие службы при условии, что они не играют важной роли или не выгодны предприятию.
Обычно такие службы закрываются или продаются, и таким обра

[стр.,45]

45 у зом управление бизнес-единицами является инструментом оптимизации издержек производства.
Бизнес-единицы могут воздействовать на совет директоров, если они найдут конкурентные предложения на стороне, и тогда совет закроет какую-нибудь службу, учитывая социальные последствия.
Таким образом, система свободного предпринимательства характерна для взаимоотношений не только между предприятиями, но также и внутри самого предприятия.
Перед предприятиями стоят две фундаментальные проблемы: внешняя адаптация и внутренняя интеграция.
Обе эти проблемы равнозначны и
оказыJ вают влияние друг на друга.
Их решение сводится к формированию культуры организации.

Ценности и нормы определяют поведение людей с помощью системы ритуалов, символов, героев и других связующих компонентов культуры, которые, в свою очередь, базируются на основных предписаниях, т.
е.
наиболее важных доминирующих предположениях, касающихся внешней среды и внутренних отношений, а также того, как вести себя, чтобы добиться успеха.
Основные предписания определяют способ, с помощью которого организация будет заниматься внешней адаптацией и внутренней интеграцией.
* Организационная (корпоративная) культура может работать на предприятие или против него, может воодушевить людей и помочь им наладить положительную координацию работы.
Слабая сторона корпоративной культуры это ее врожденное постоянство, которое делает предприятие уязвимым в ситуациях, когда необходимо провести изменения основных предписаний.
Признание этого недостатка привело к созданию концепции «самоизучающей» организации.
Предприятия, к которым это понятие относится, способны не только к «самоизучению», но и знают, как надо изучать.
Таким образом, у них поддер, живается непрерывный процесс «самоизучения», что позволяет предприятию выйти из одного круга «поведение, обеспечивающее успех, кризис обновленная система управления» и перейти на следующий виток с новым стилем поведения, также обеспечивающим успех.
«Чем более взаимозависимым делается мир, чем сложнее и динамичнее мир бизнеса, тем в большей степени смыслом работы должно стать освоение нового, пишет Питер Сенге.
Прошли времена, когда было достаточно, чтобы один человек в компании продол жал осваивать новое, как это делали Форд, Слоун или Уотсон.
Времена, когда

[стр.,48]

48 Принципы адаптивности и гибкости организационных структур управления требуют в настоящее время изменения роли и всей компетенции администрации предприятия.
Поскольку руководители бизнес-единиц отвечают за эффективность своих подразделений, им необходимо предоставлять максимальную свободу в принятии текущих решений.
Вообще, кроме финансовой отчетности, процессами внутри бизнес-единиц корпоративное руководство заниматься не должно (см.
рис.
1.13).
Однако, разумеется, это не мешает центру помогать подразделениям в принятии решений.
* Г Взаимодействие между центром и бизнес-ед.
(напр., стратегии, и финансовое планирование, инвестиции) Корпоративное руководство Процессы корпоративного управления (например, финансирование, управление денежными средствами, стратегические инвестиции, профессиональное развитие руководителей) БизнесБизнесБизнесБизнесединица единица единица единица Г\ -...г\♦ Z * W * k — \ * Взаимодействие между бизнес-единицами (например, назначение внутренних цен, перевод кадров, передача опыта и технологий) Процессы внутри бизнес-единиц (например, ценообразование, качество, соблюдение сроков, рентабельность, движение денежных средств, исследование рынка, развитие каналов сбыта, расчет себестоимости, повыш.
квалиф.) a * Рис.
1.13.
Области деятельности высшего руководства Необходимые условия для организации бизнес-единиц следующие: а) Подразделения должны иметь четкую ориентацию (миссию) на заранее определенных рыночных сегментах, что не позволит допустить конкуренции между подразделениями и будет способствовать эффективной конкурентной борьбе с другими предприятиями.
Кроме того, подразделение должно представлять собой единую команду,
у которой должен быть убедительный и конкретный план действий (работы).
б) Между бизнес-единицами и высшим руководством
не должно быть промежуточных уровней управления.
Система управления подразделениями

[Back]