|
52 в) Подразделения должны иметь необходимую свободу поиска заказов и их оформления. г) Такие важные функции, как маркетинг, разработка, производство и продажа товаров должны выполняться самими подразделениями до тех пор, пока это экономически целесообразно и не приносит существенных потерь всему предприятию в связи с дублированием. д) Функции обеспечения, связанные с логистикой и контролем качества, а также бухгалтерский учет и отчетность, финансовое управление, управление персоналом, управление хозяйственным обеспечением должны оплачиваться из средств бизнес-единиц, собираемых по нормативам в виде отчислений в центр. е) В целом предприятие должно иметь реальную оргструктуру управления, базирующуюся на бизнес-единицах различного профиля, но при этом должно применять не только адекватные целям методы финансового планирования и бюджетирования, ио и придерживаться обшей стратегической линии в управлении. ж) На предприятии должна действовать информационная система управления, включающая центр по ведению лицевых счетов каждого подразделения, учету выручки и затрат подразделений, расчетов между ними, а также штат экономистов, которые могли бы обеспечить выполнение необходимой для этого работы в подразделениях. Эффект синергии достигается с помощью умелого стимулирования подразделений прогрессивной шкалой налогов и отчислений. Основной акцент в контактах между исполнительной дирекцией и подразделениями должен делаться на стабильности нормативов отчислений и условий свободы предпринимательства. Все это требует развитой организационной (корпоративной) культуры 1156]. Для различных подразделений одного предприятия выбираются различные критерии оценки эффективности их деятельности в зависимости от роли подразделения в компании, ее видов деятельности и, соответственно, степени |
49 построена на договорных отношениях между ними и руководством. Прямые контакты с центрами ведут к образованию коротких линий внутрифирменной коммуникации, дают возможность бизнес-единице оперативно устанавливать связь с руководством предприятия непосредственно, что способствует быстрому принятию решений. в) Подразделения должны иметь необходимую свободу поиска заказов и их оформления. По мере необходимости основные условия и положения договоров, заключаемых с потребителями (которые обслуживаются несколькими подразделениями), будут составляться самими бизнес-единицами. При этом ведущее подразделение, нашедшее заказы и загрузку, может при необходимости заключить внутренние соисполнительские соглашения с другими бизнесединицами о кооперации по согласованным трансфертным, внутренним ценам. г) Такие важные функции, как маркетинг, разработка, производство и продажа товаров должны выполняться самими подразделениями до тех пор, пока это экономически целесообразно и не приносит существенных потерь всему предприятию в связи с дублированием. д) Функции обеспечения, связанные с логистикой и контролем качества, а также бухгалтерский учет и отчетность, финансовое управление, управление персоналом, управление хозяйственным обеспечением должны оплачиваться из средств бизнес-единиц, собираемых по нормативам в виде отчислений в центр. Взамен они должны получать обеспечение своей работы на требуемом уровне по качеству и срокам обслуживания, которые также могут быть предметом договорных отношений. е) В целом предприятие должно иметь реальную оргструктуру управления, базирующуюся на бизнес-единицах различного профиля, но при этом должно применять не только адекватные целям методы финансового планирования и бюджетирования, но и придерживаться общей стратегической линии в управлении. Руководство предприятия, помимо стратегического планирования, общей координации деятельности и финансового контроля бизнес-единиц, осуществляет маневрирование имеющимися финансовыми и материальными ресурсами и централизацию их для развития деятельности на наиболее эффектив 50 ных направлениях. Подразделения должны обладать реальным правом голоса в рамках работы по управлению персоналом своих подразделений. ж) На предприятии должна действовать информационная система управления, включающая центр по ведению лицевых счетов каждого подразделения, учету выручки и затрат подразделений, расчетов между ними, а также штат экономистов, которые могли бы обеспечить выполнение необходимой для этого работы в подразделениях. Такая информационная система управления должна также создавать условия для осуществления контроля со стороны высшего рукоF водства за работой бизнес-единиц в реальном режиме времени. Например, для ежемесячной оценки финансовых результатов каждой бизнес-единицы должна быть полная информация об ее активах, пассивах, дебиторской задолженности и т.п. для того, чтобы оценивать и сравнивать эффективность их работы. Эффект синергии достигается с помощью умелого стимулирования подразделений прогрессивной шкалой налогов и отчислений. Основной акцент в контактах между исполнительной дирекцией и подразделениями должен делаться на стабильности нормативов отчислений и условий свободы предпринимательства. Г Все это требует развитой организационной (корпоративной) культуры [103]. Для различных подразделений одного предприятия выбираются различные критерии оценки эффективности их деятельности. Нельзя судить об эффективности подразделения, не зная его специфики и задач. Не существует единого критерия для того, чтобы определить, какое из подразделений работает эффективнее. Решая, каким должен быть основной критерий оценки эффективности деятельности подразделения, важно прежде всего определить, какая роль отводится подразделению в компании, за какие виды деятельности и, соответствен' но, их результаты подразделение может нести ответственность. Например, центр доходов в первую очередь отвечает за получение максимального дохода (выручки), центр затрат за контролирование затрат, центр прибыли за увеличение нормы прибыли, центр инвестиций за рентабельность инвестиций. К подразделениям применяются также дополнительные критерии оценки эффективности деятельности, например, для центра затрат вводится такой контролируемый показатель, как качество обслуживания. I |