|
84 согласиться, поскольку это противоречит принципам управления, здравому смыслу. «Человек, не знающий куда идет, очень удивится, попав не туда» (М.Твен), и с этим трудно не согласиться. Не секрет, что несовершенство организационной структуры становится серьезным препятствием на путях обмена информацией, которая так необходима для принятия управленческих решений. К тому же. развитие производства ведет не только к увеличению номенклатуры выпускаемой продукции, усложнению технологического процесса, но и к возрастанию количества внешних и внутренних информационных связей в организации. Так, для ОАО «Завод «Сгарорусприбор»» объем перерабатываемой информации в системе оперативного управления основным производством увеличился в 3,5 раза за период с 2002 по 2008 гг., за то же время в системе материальнотехнического обеспечения в 2,5 раза, а в системе сбыта в 2,7 раза. Это значит, что существующая структура управления должна обеспечивать четкость, оперативность и сохранность имеющейся информации. О Нммкхяйи»» прслсиияеини □ Инею чг'мое,ясмос иредсгяолснис . Рисунок 2. 10 Оценка осведомленности работников управления о существующей системе управления организацией Управление производственными объектами различных уровней иерархии имеет различный состав решаемых задач управления, при этом отсутствие информационной взаимосвязи между этапами производственного процесса ведет |
58 * ными объектами различных уровней иерархии имеет различный состав решаемых задач управления, при этом отсутствие информационной взаимосвязи между этапами производственного процесса ведет к его срывам и снижению эффективности работы предприятия. Содержание целей и задач, стоящих перед структурными подразделениями, имеет неконкретный характер, не определяет объекта управления, что приводит к такой ситуации, когда нет ответственного за тот или иной срыв, за достижение определенной цели. Некоторые работники аппарата управления решают задачи, которые нехарактерны для данного звена управk ления. В положениях о структурных подразделениях управленческие задачи подменяются формулировками процедур и работ, что не позволяет увязывать цели подразделения с задачами управления, которые необходимо решать для достижения данных целей, то есть не видно задачи, для которой эти процедуры выполняются. Для решения таких задач зачастую привлекаются специалисты более высшей квалификации, чем это необходимо для выполнения. В формулировках задач управления смешиваются функции управления, планово-учетные периоды, хотя известно, что наслоение в одной задаче различных функций усложняет ее выполнение. Таким образом, отсутствие информационной зависимости между структурными подразделениями системы управления, неконкретность поставленных целей, задач и т.д. приводят к тому, что системе управления предприятием часто присуще дублирование в решении ряда управленческих задач в смежных структурных подразделениях. Удельное содержание одинаковых задач, решаемых в подразделениях, в общем объеме задач управления проиллюстрируем на примере одного из пензенских предприятий. Так, в процессе обследования предприятий выяснилось, что в ПЭО, ПДО и сборочном цехе решаются одинаковые по содержанию задачи, причем их объем составляет 13% работ ПЭО, 11% работ ПДО и 15% объема работы цехового управленческого персонала. Разработке рационального варианта организационной структуры управления ОАО «Пензенский арматурный завод» и других пензенских промышленных предприятий предшествовало предпроектное обследование и комплексный анализ ее характеристик. Это позволило выявить положительные и отрицательные факторы в системе управления предприятием и определить основные направления улучшения функционирования организационной структуры 65 внешней среде, эффективнее реагировать на запросы различных секторов рынка, осваивать новые прибыльные виды деятельности, однозначно должно предоставлять высокую степень автономии и самостоятельности как менеджерам, так и своим отдельным подразделениям. Безусловно, такого рода организация деятельности увеличивает гибкость и предпринимательскую активность подразделений, однако наряду с положительными моментами данная ситуация связана с появлением ряда проблем. Так, становится возможной потеря центром реального контроля за работой подразделений. Иногда подразделения настолько приобретают стремление к свободе и самостоятельному руководству, что становятся нередки случаи или попытки выхода последних из состава предприятия и организации собственного дела. Кроме того, характерно дробление фундаментальных, магистральных целей предприятия на множество частных, основная часть которых просто не может быть выполнена или происходит полное размывание общих целей, что, естественно, крайне осложняет процесс принятия рациональных решений. Дивизиональная структура управления, хотя и прогрессивнее функциональной, не всегда обеспечивает искомые эффект масштаба и синергизм. Часто реакцией на неудачный опыт дивизионализации оказывается боязнь или нежелание проводить реорганизацию структуры управления предприятием. Одним из инструментов преодоления отрицательных последствий центробежных тенденций представляется внедрение матричной формы организации. Развитие промышленного производства ведет к увеличению номенклатуры выпускаемой продукции, усложнению технологического процесса изготовления изделий, увеличению сложности выпускаемой продукции, возрастанию количества связей между поставщиками и потребителями, а также между самими подразделениями. Все это означает резкое увеличение объемов информации о ходе производственного процесса, возрастание трудоемкости управленческого труда. Так, для ОАО «Пензенский арматурный завод» объем перерабатываемой информации в подсистеме оперативного управления основным производством увеличился в 3,5 раза за период с 1991 по 2001 гг., за то же время в подсистеме материально-технического обеспечения объем информации увеличился в 2,5 раза, а в подсистеме сбыта в 2,7 раза. |