Проверяемый текст
Ноздрин Алексей Алексеевич. Разработка и обоснование стратегий технического развития и концентрации производства промышленных предприятий в рыночных условиях (Диссертация 1999)
[стр. 35]

34 Как теория, так и практический опыт стратегического управления подтверждают, что задачи выделения и упорядочения целей развития хозяйствующих субъектов отличаются большой сложностью, трудоемкостью, носят междисциплинарный характер, их решение требует высокого профессионального уровня кадров.
Практика реализации стратегии основывается на разложении ее на ряд частных, взаимосвязанных стратегий.
Такой подход обеспечивает координацию подсистемы управления различными сферами и оптимальное использование их локальных функциональных возможностей.

После разработки комплексной стратегии развития формулируется организационная концепция, определяющая принципы формирования внутренней организационной структуры
хозяйствующего субъекта, форму системы управления.
В зависимости от целей
хозяйствующего субъекта, внешних условий деятельности, внутреннего потенциала хозяйствующего субъекта и приемлемого уровня риска характер и общая направленность комплексной стратегии может быть различна.
О возможности использования стратегического подхода и управления можно говорить лишь тогда, когда занимаемая
хозяйствующим субъектом позиция находится выше некоторого порога степени свободы действий, который предопределяется существующим хозяйственным механизмом и состоянием экономики страны в целом и экономической политикой правительства, С этой точки зрения пока еще существуют проблемы практического использования систем стратегического управления, во многом обусловленные многолетним кризисным состоянием экономики страны, отсутствием долгосрочной программы ее развития, инерционностью хозяйственного мышления, отсутствием опыта и навыков принятия стратегических решений и др.
[стр. 28]

28 конкретными (конкретизировать требуемый конечный результат); реально достижимыми (реализуемыми в пределах располагаемого гарантированного объема ресурсов); ясными (понятными всем, кто будет работать для их достижения); поддающимися контролю (сформулированы в количественных терминах).
Как теория, так и практический опыт стратегического управления подтверждают, что задачи выделения и упорядочения целей развития
предприятий отличаются большой сложностью, трудоемкостью, носят междисциплинарный характер, их решение требует высокого профессионального уровня кадров.
Многообразие, сложность и взаимная обусловленность отдельных сфер процесса развития предприятия, а также его высокая динамика объективно требуют комплексного, системного подхода к управлению им.
Современная теория и практика стратегического управления свидетельствуют, что необходимость сбора, обработки и анализа больших массивов разнообразной специальной информации, обеспечения высокого профессионального уровня принимаемых решений не позволяют осуществлять централизованную (силами небольших групп руководящих работников и специалистов) разработку стратегии развития предприятия.
Поэтому практика реализации стратегии основывается на разложении ее на ряд частных, взаимосвязанных стратегий.
Такой подход обеспечивает координацию подсистемы управления различными сферами и оптимальное использование их локальных функциональных возможностей.

Хотя в специальной литературе существует довольно большой выбор декомпозиционных моделей задач принятия решений, основанных на математическом моделировании, применение их в практике стратегического управления носит лишь экспериментальный характер.
Существующие математические модели не позволяют адекватно описывать такую сложную социальноэкономическую систему, какой является предприятие, и гем более процесс ее развития.
Поэтому декомпонирование комплексной стратеги" осуществляется

[стр.,32]

32 ных стратегий, в течение которого они постепенно уточняются и приводятся во взаимное соответствие.
После разработки комплексной стратегии развития формулируется организационная концепция, определяющая принципы формирования внутренней организационной структуры
предприятия, форму системы управления.
В зависимости от целей
предприятия, внешних условий деятельности, внутреннего потенциала предприятия и приемлемого уровня риска характер и общая направленность комплексной стратегии может быть различна.
Так, типология стратегий, предложенная М.
Портером [ 179 ], предполагает их разбиение на три больших класса (стратегии ценового лидерства, дифференциации продукта и заполнения рыночной ниши), основываясь на величине относительной доли рынка и возможностях увеличения прибыли фирмы на инвестируемый ею капитал.
Бостонская консультативная группа выделяет четыре основных стратегии хозяйственных подразделений или специализированных фирм (стратегии «звезд», «кошек», «дойных коров» и «собак») в зависимости от темпов роста объема продаж и относительной доли рынка [171].
И.
Макмиллан расширил классификацию «стратегических полей» до восьми [176], а консультативная фирма «Артур Д.
Литтл» предложила наиболее разветвленную классификацию стратегий, представляющих, однако только отдельные элементы более сложных, составных стратегий, учитывающих фазы жизненного цикла продукта или технологии и конкурентное положение корпорации [164].
Все выделяемые в этих классификациях типы комплексных стратегий развития предприятия можно глобально разделить на оборонительные и наступательные.
Оборонительные (деффенсивные) стратегии направлены на удержание завоеванных рыночных, экономических и научно технических позиций предприятия.
Для достижения этих целей предприятия могут следовать одному их трех типов стратегий или их комбинации:

[стр.,34]

34 Осуществление глобальной наступательной стр атети требует высокой ресурсной обеспеченности и наличия хорошо развитого научно-технического потенциала.
Для мелких и средних предприятий, которые не располагают необходимыми ресурсами для проведения глобальной оффенсивной стратегии, возможно осуществление селективной наступательной стратегии, базирующейся на концентрации усилий в приоритетных направлениях.
О возможности использования стратегического подхода и управления можно говорить лишь тогда, когда занимаемая
предприятием позиция находится выше некоторого порога степени свободы действий, который предопределяется существующим хозяйственным механизмом и состоянием экономики страны в целом и экономической политикой правительства.
С этой точки зрения пока еще существуют проблемы практического использования систем стратегического управления, во многом обусловленные многолетним кризисным состоянием экономики страны, отсутствием долгосрочной программы ее развития, инерционностью хозяйственного мышления, отсутствием опыта и навыков принятия стратегических решений и др.

Решение многих общих, а также ряда сопряженных с ними частных проблем тесно связано с принятием многих законодательных, акю в, касающихся прежде всего, налогообложения, создания действенной финансово-кредитной и банковской системы.
Таким образом, из рассмотренного видно, что чаще всего оценку конкретных стратегий следует давать с позиции их соответствия общим целям развития хозяйственной системы (объекта).
Мы рекомендуем выделять цели следующих видов: получение экономического эффекта; социальные цели; технологическое совершенствование процессов; улучшение состояния природной среды; сбережение ограниченных и не воспроизводимых ресурсов; перестройка организационно-управленческого механизма.
Полнота реализации целей характеризуется системой критериев экономической, социальной, технологической, экологической и другой эффективности.
Разработка набора критериев оценки стратегий является важным инструментом прогнозирования.
В число

[Back]