|
Первая конкурентная сила по Портеру риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности предприятия. С другой стороны, если этот риск мал, продавец может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется зри основных источника таких барьеров: приверженность к торговой марке покупателей (входящие на рынок организации должны перекрыть это значительными инвестициями); абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства и обращения обеспечивают существующим организациям существенные преимущества, которые трудно достичь новым конкурентам); экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими по размеру организациями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве и реализации стандартизированной продукции (товаров, услуг), скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т. д. Все это создает значительные трудности для организаций, начинающих производство или реализацию товаров. Второй конкурентной силой, по Портеру, является соперничество существующих в отрасли организаций. Здесь следует выявить влияние трех факторов: струкзу'ру отраслевой конкуренции; условия спроса; высоту барьеров выхода из отрасли. Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются ли условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок. В консолидированных отраслях хозяйствующие субъекты, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одного субъекта прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких органи23 |
20 рованных организаций, показывает важность понимания характера конкуренции и роли географического расположения в конкурентных преимуществах. Концепция кластера представляет новый способ видения экономики, указывает на новые роли организаций, органов власти и других хозяйствующих субъектов, стремящихся к повышению конкурентоспособности. Наличие кластеров свидетельствует, что основной выигрыш конкуренции достигается вне организации, в месте ее расположения. Для определения развития конкурентной среды, степени влияния факторов конкурентоспособности и правильного выбора стратегической позиции проводится анализ среды по группам (силам), которые были охарактеризованы М. Портером в 1980 г. Он предложил для этого модель пяти сил, аргументировав ее тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих на рынке организаций возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для деятельности. Организация, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу. Первая сила Портера риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности деятельности. С другой стороны, если этот риск мал, продавец может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров: приверженность к торговой марке покупателей (входящие на рынок предприятия должны перекрыть это значительными инвестициями); абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства и обращения обеспечивают существующим организациям существенные преимущества, которые трудно достичь новым конкурентам); экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими по размеру организациями). Она связана со снижением издержек при массо 21 вом производстве и реализации стандартизированной продукции (товаров, услуг), скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для организаций, начинающих производство или реализацию товаров. Второй конкурентной силой, по Портеру, является соперничество существующих в отрасли организаций. Здесь следует выявить влияние трех факторов; структуру отраслевой конкуренции; условия спроса; высоту барьеров выхода из отрасли. Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются ли условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок. В консолидированных отраслях хозяйствующие субъекты, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одного субъекта прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких организаций вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае организации стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, то есть конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции. Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, организации могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает их |