заций вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае организации стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, то есть конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции. Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, организации могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает их более привлекательными. Наоборот, снижение спроса вызывает большую конкуренцию, организации могут отобрать рынки сбыта только у других организацийконкурентов. Таким образом, уменьшение спроса главная опасность увеличения конкуренции. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают организацию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсивности ценовой конкуренции, так как организации снижают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: -инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если организация оставит отрасль, их надо списывать; -высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; эмоциональное тяготение к отрасли; -экономическая зависимость от отрасли (например, если организация недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли). Силы конкуренции в отрасли, действующие на организацию, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для 24 |
21 вом производстве и реализации стандартизированной продукции (товаров, услуг), скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для организаций, начинающих производство или реализацию товаров. Второй конкурентной силой, по Портеру, является соперничество существующих в отрасли организаций. Здесь следует выявить влияние трех факторов; структуру отраслевой конкуренции; условия спроса; высоту барьеров выхода из отрасли. Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются ли условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок. В консолидированных отраслях хозяйствующие субъекты, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одного субъекта прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких организаций вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае организации стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, то есть конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции. Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, организации могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает их 22 более привлекательными. Наоборот, снижение спроса вызывает большую конкуренцию, организации могут отобрать рынки сбыта только у других организаций конкурентов. Таким образом, уменьшение спроса главная опасность увеличения конкуренции. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают организацию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсивности ценовой конкуренции, так как организации снижают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если организация оставит отрасль, их надо списывать; высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняе* мым рабочим; эмоциональное тяготение к отрасли; экономическая зависимость от отрасли (например, если организация недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли). Силы конкуренции в отрасли, действующие на организацию, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные воз* можности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции снижаются, и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, и она важна для организаций, использующих преимущества дифференциации продукции (товаров, услуг). * Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высо |