|
ганизации (покупателя); -когда организации данной отрасли не важны для снабжающих фирм; -когда поставщики поставляют такие виды продукции, что для покупателей дорого переключаться с одного вида на другой. Пятой конкурентной силой является угроза появления товаровзаменителей. Существование полностью заменяющих продуктов (товаров, услуг) составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены организации и ее прибыльность. Однако если продукция организации имеет немного полных заменителей, то есть возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и стратегии организаций должны использовать этот факт. Модель, предложенная Портером, является моделью отраслевого структурного анализа, в рамках которой анализируется степень влияния на отрасль и деятельность хозяйствующих субъектов пяти различных конкурентных сил. Чем резче выражены эти силы, тем выше интенсивность конкурентной борьбы. Основной вывод из такого анализа в том, что отрасль с высокой интенсивностью конкуренции признается непривлекательной. Тем самым модель может помочь при принятии решения относительно выбора рынка. Однако она не позволяет сделать каких-либо выводов по поводу конкретной рыночной стратегии. Рекомендация ориентировать стратегию на конкурентную силу, которая оказывает наибольшее воздействие на отрасль, указывает лишь основное стратегическое направление. Поэтому М. Портер в своей теории рекомендует выбор только одного направления из нескольких: снижение затрат, диверсификация, специализация. «К компании, которая не в состоянии занять позицию на основе низких издержек или уникальности продукции и вынуждена продавать свою продукцию кому придется, нет будущего, поскольку по мере роста ее продаж она становится все более уязвимой» [62, с.42]. В соответствии с этим для повышения конкурентоспособности организация должна концентрировать ресурсы в основном звене цепочки ценностей. Новаторскую концепцию развития бизнеса на основе развития конку26 |
24 Пятой конкурентной силой является угроза появления товаровзаменителей. Существование полностью заменяющих продуктов (товаров, услуг) составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены организации и ее прибыльность. Однако если продукция организации имеет немного полных заменителей, то есть возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и стратегии организаций должны использовать этот факт. Модель, предложенная Портером, является моделью отраслевого структурного анализа, в рамках которой анализируется степень влияния на отрасль и деятельность хозяйствующих субъектов пяти различных конкурентных сил. Чем резче выражены эти силы, тем выше интенсивность конкурентной борьбы. Основной вывод из такого анализа в том, что отрасль с высокой интенсивностью конкуренции признается непривлекательной. Тем самым модель может помочь при принятии решения относительно выбора рынка. Однако она не позволяет сделать каких-либо выводов по поводу конкретной рыночной стратегии. Рекомендация ориентировать стратегию на конкурентную силу, которая оказывает наибольшее воздействие на отрасль, указывает лишь основное сгратегическое направление. Поэтому М. Портер в своей теории рекомендует выбор только одного направления из нескольких: снижение затрат, диверсификация, специализация. “К компании, которая не в состоянии занять позицию на основе низких издержек или уникальности продукции и вынуждена продавать свою продукцию кому придется, нет будущего, поскольку по мере роста ее продаж она становится все более уязвимой” [98, с.42]. В соответствии с этим для повышения конкурентоспособности организация должна концентрировать ресурсы в основном звене цепочки ценностей. Новаторскую концепцию развития бизнеса на основе развития конкурентных преимуществ предложили Г. Хэмел (Лондонская школа бизнеса) и К.К. Прахалад (Мичиганский университет) [125]. Если М. Портер считал, что |