|
рентных преимуществ предложили Г. Хэмел (Лондонская школа бизнеса) и К.К. Прахалад (Мичиганский университет) [48]. Если М. Портер считал, что конкурентоспособность организации заключена в «решающем звене» цепочки создания потребительских ценностей, то Г. Хэмел и К.К. Прахалад доказывали, что конкурентоспособность создается в масштабе всей организации, когда весь ее коллектив и, прежде всего, высшие менеджеры единодушны в том, как двигаться к будущему. Сильная сторона данной концепции утверждение, что бизнес это динамичное движение в будущее. Г. Хэмел и К.К. Прахалад заявили, что быть вторым или третьим в отрасли далеко не так выгодно, как считалось ранее. Они попытались указать путь в лидеры даже небольшим организациям, призывая побеждать «не ресурсами, а уменьем», порвать с представлениями о том, что обладание сегодня большой долей рынка является критерием успеха. Проанализировав факторы взлета ряда ведущих мировых компаний, Г. Хэмел и К.К. Прахалад представили доказательства того, насколько важно не отвлекаться на реструктуризацию и перестройку, а создавать рынки будущего и доминировать на них. Авторов критиковали за максимализм и сложность концепции, которую среднему менеджеру трудно применить на практике. Интеллектуальное лидерство, ключевые компетенции и другие элементы их подхода казались практически неприменимыми. Оппоненты считали, что пока организация абстрактно занимается стратегической архитектурой будущего, она рискует растерять сегодняшние преимущества. Кроме того, Г. Хэмел и К.К. Прахалад оставили открытым вопрос, что ожидает тех, кто не собирается или не может стать лидером на рынке. Отмечалось, что фактически их концепция применима лишь к тем организациям, которые действительно претендуют на лидерство в высокотехнологичных отраслях и глобальном бизнесе. Но в экономике количественно преобладают малые и средние предприятия, и если число лидеров, или выдающихся игроков, ограничено, что ожидает остальных? Новая книга Г. Хэмела «Революция в бизнесе» посвящена инновациям, 27 |
25 конкурентоспособность организации заключена в “решающем звене'’ цепочки создания потребительских ценностей, то Г. Хэмел и К.К. Прахалад доказывали, что конкурентоспособность создается в масштабе всей организации, когда весь ее коллектив и, прежде всего, высшие менеджеры единодушны в том, как двигаться к будущему. Сильная сторона данной концепции утверждение, что бизнес это динамичное движение в будущее. Г. Хэмел и К.К. Прахалад заявили, что быть вторым или третьим в отрасли далеко не так выгодно, как считалось ранее. Они попытались указать путь в лидеры даже небольшим организациям, призывая побеждать “не ресурсами, а уменьем”, порвать с представлениями о том, что обладание сегодня большой долей рынка является критерием успеха. Проанализировав факторы взлета ряда ведущих мировых компаний, Г. Хэмел и К.К. Прахалад представили доказательства того, насколько важно не отвлекаться на реструктуризацию и перестройку, а создавать рынки будущего и доминировать на них. Авторов критиковали за максимализм и сложность концепции, которую среднему менеджеру трудно применить на практике. Интеллектуальное лидерство, ключевые компетенции и другие элементы их подхода казались практически неприменимыми. Оппоненты считали, что пока организация абстрактно занимается стратегической архитектурой будущего, она рискует растерять сегодняшние преимущества. Кроме того, Г. Хэмел и К.К. Прахалад оставили открытым вопрос, что ожидает тех, кто не собирается или не может стать лидером на рынке. Их концепция применима лишь к тем организациям, которые действительно претендуют на лидерство в высокотехнологичных отраслях и глобальном бизнесе. Но в экономике количественно преобладают малые и средние предприятия, и если число лидеров, или выдающихся игроков, ограничено, что ожидает остальных? Новая книга Г. Хэмела “Революция в бизнесе” посвящена инновациям, но не в технологиях, продуктах или управлении. Речь идет о создании ком |