|
В инновационном портфеле должны находиться свежие идеи, результаты их экспериментальной проверки (негодные идеи отбрасываются), венчурные проекты. На стадии венчурного проектирования идет поиск партнеров для получения инвестиций, приобретения недостающих умений и активов, ускоренного проникновения на рынки. При поэтапном проведении инноваций их портфель должен «худеть», а сама корпоративная стратегия приобретать устойчивую форму. Призывая к революционной новизне, Г. Хэмел вместе с тем не отрицает значения некоторых традиционных факторов конкурентоспособности. Так, для превращения инновационного портфеля в корпоративную стратегию по-прежнему важны размер организации для использования эффекта масштаба; выгоды от ассортимента и отраслевой стандартизации; ключевые компетенции; ценность торговой марки; активы. Все это позволяет преобразовать портфельные инновации и разрозненные проекты в завершенную стратегию. Наличие «цифровой», или «электронной», корпоративной культуры усиливает преимущества и возможности фирм, подчеркивает профессор Гарвардского университета P.M. Каптер [64]. Интернет и электронная почта способствуют дебюрократизации управления, автономизации рабочих мест, преобразованию властной вертикали в отношения по горизонтали и т. д. Изменяются все стороны деятельности организаций, а разработка стратегии становится «театром импровизаций». Электронная культура не требует, как прежде, административного контроля над сотрудниками и помогает избавиться от многих помех в работе (ожидания спускаемого сверху плана, поступления полной информации по какому-либо вопросу, дополнительных согласований после принятия решений и т. д.). Электронная культура и дисциплинирует, и открывает путь для творчества. Она дает возможность действовать с большей гибкостью, допущениями и даже ошибками, которые легко устранить в режиме реального времени, что особенно важно в условиях неопределенности. Особое значение приобретает 29 |
27 В инновационном портфеле должны находиться свежие идеи, результаты их экспериментальной проверки (негодные идеи отбрасываются), венчурные проекты. На стадии венчурного проектирования идет поиск партнеров для получения инвестиций, приобретения недостающих умений и активов, ускоренного проникновения на рынки. При поэтапном проведении инноваций их портфель должен “худеть”, а сама корпоративная стратегия приобретать устойчивую форму. Призывая к революционной новизне, Г. Хэмел вместе с тем не отрицает значения некоторых традиционных факторов конкурентоспособности. Так, для превращения инновационного портфеля в корпоративную стратегию по-прежнему важны размер организации для использования эффекта масштаба; выгоды от ассортимента и отраслевой стандартизации; ключевые компетенции; ценность торговой марки; активы. Все это позволяет преобразовать портфельные инновации и разрозненные проекты в завершенную стратегию. Наличие “цифровой”, или “электронной”, корпоративной культуры усиливает преимущества и возможности фирм, подчеркивает профессор Гарвардского университета P.M. Кантер [51]. Интернет и электронная почта способствуют дебюрократизации управления, автономизации рабочих мест, преобразованию властной вертикали в отношения по горизонтали и т.д. Изменяются все стороны деятельности организаций, а разработка стратегии становится “театром импровизаций”. Электронная культура не требует, как прежде, административного контроля над сотрудниками и помогает избавиться от многих помех в работе (ожидания спускаемого сверху плана, поступления полной информации по какому-либо вопросу, дополнительных согласований после принятия решений и т.д.). Электронная культура и дисциплинирует, и открывает путь дня творчества. Она дает возможность действовать с большей гибкостью, допущениями и даже ошибками, которые легко устранить в режиме реального времени, что |