|
го, какие данные следует искать, как их нужно интерпретировать и представлять, чтобы сделать максимально полезными для управления. Ключевые показатели должны поддерживать наиболее приоритетные задачи, отраженные в стратегических картах. Параметры на уровне подразделений целесообразно контролировать с периодичностью в каждый день, неделю, декаду. На уровне организации в целом ежемесячно. Информацию, связанную с рынками сбыта, покупателями и конкурентами, получить трудно. Поэтому ее сбор и передача занимают продолжительные периоды времени. И наоборот, сведения о внутренних процессах организации собрать и передать не представляет проблемы. Баланс в концепции сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлым» и будущими результатами, между внутренними и внешними аспектами деятельности организации. В деятельности организации заинтересовано множестве сторон, у каждой из которых свои приоритеты и интересы. Например: заказчики заинтересованы в удовлетворении своих потребностей; инвесторы в повышении рентабельности; кредиторы в платежеспособности организации для минимизации рисков вложений; работники в финансовой устойчивости, от чего зависит оплата труда и проведение социальных программ; руководство организации в получении информации о результатах деятельности для принятия решений, а также устранения проблем, выявления новых возможностей расширения объемов. На вопрос о том, каково должно быть число параметров, однозначного ответа нет. С одной стороны параметры должны отражать все стороны деятельности организации и внутренние процессы, с другой излишняя детализация может препятствовать выявлению ключевых факторов успеха. Некоторые руководители считают, что достаточно чегырех-семи показателей, поскольку чем больше их, тем 37 |
• доля работников, имеющих персональные производственные задания, связанные с исполнением стратегии организации; • доля процессов в компании, предусматривающих оценку качества (в том числе и по стандартам ISO); • доля работников, имеющих непосредственные контакты с клиентами; • доля работников, прошедших переподготовку в отчетном периоде. Прежде чем сформировать систему показателей для потребительского общества (союза), рассмотрим такие вопросы как: • сбор и отслеживание информации; . сбалансированность параметров; • требуемое число параметров; • согласованность показателей со стратегическими целями; • создание сбалансированной системы показателей для подразделений и системы мотивации. Одной из наиболее трудных задач при построении сбалансированной системы показателей является сбор и контроль информации. Вопросы касаются того, какие данные следует искать, как их нужно интерпретировать и представлять, чтобы сделать максимально полезными для управления. Ключевые показатели должны поддерживать наиболее приоритетные задачи, отраженные в стратегических картах. Параметры на уровне подразделений целесообразно контролировать с периодичностью в каждый день, неделю, декаду. На уровне организации в целом ежемесячно. Информацию, связанную с рынками сбыта, покупателями и конкурентами, получить трудно. Поэтому ее сбор и передача занимают продолжительные периоды времени. И наоборот, сведения о внутренних процессах организации собрать и передать не представляет проблемы. Баланс в концепции сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными по82 казателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, между внутренними и внешними аспектами деятельности организации. В деятельности организации заинтересовано множество сторон, у каждой из которых свои приоритеты и интересы. Например: • пайщики заинтересованы в удовлетворении своих потребностей; • инвесторы в повышении рентабельности; . кредиторы в платежеспособности организации для минимизации рисков вложений; • работники в финансовой устойчивости, от чего зависит оплата труда и проведение социальных программ; • руководство организации в получении информации о результатах деятельности для принятия решений, а также устранения проблем, выявления новых возможностей расширения объемов. На вопрос о том, каково должно быть число параметров, однозначного ответа нет. С одной стороны параметры должны отражать все стороны деятельности организации и внутренние процессы, с другой излишняя детализация может препятствовать выявлению ключевых факторов успеха. Некоторые руководители считают, что достаточно четырех-семи показателей, поскольку, чем их больше, тем труднее сотрудникам в них разобраться. Однако опыт показывает, что большинство сотрудников ориентируется даже в нескольких десятках показателей, составляющих основу системы вознаграждения. При разработке сбалансированной системы показателей необходимо установление связей между всеми уровнями иерархии, начиная от высшего управленческого звена, путем выстраивания соответствующих целей и показателей. Руководствуясь миссией и стратегией потребительской кооперации, разработанным алгоритмом управления (рис. 1.6 ), схемой построения сбалансированной системы показателей (рис. 2 .2 ), мы сформировали систему сбалансированных показателей на уровне потребительского общества (союза), которая представлена в таблице 2.5. |