Проверяемый текст
Францишко, Николай Валерьевич; Управление в потребительской кооперации на основе сбалансированной системы показателей (Диссертация 2005)
[стр. 38]

труднее сотрудникам в них разобраться.
Однако опыт показывает, что большинство сотрудников ориентируется даже в нескольких десятках показателей, составляющих основу системы вознаграждения.
При разработке сбалансированной системы показателей необходимо установление связей между всеми уровнями иерархии
от высшего управленческого звена-путем выстраивания соответствующих целей и показателей.
Применение системы сбалансированных показателей в результате дает ряд показателей деятельности организации в совокупности с целями, на достижении которых сосредоточены усилия.
Однако необходим какой-либо обобщающий показатель, представляющий деятельность организации в самом общем плане, и наряду с этим, обеспечивающий наглядность и легкость восприятия результатов работы.
Поставим следующие требования к моделируемой методике: 1.
Независимость от единиц измерения показателей, т.
к.
последние могут иметь различную природу от стоимостных до физических величин.
2.
Приведение всех результатов к единой шкале оценки, для обеспечения сравнимости и сопоставимости данных.
3.
Адаптивность к изменению количества исследуемых показателей.
4.
Возможность выделения приоритета величин, в силу
г о т , что цели по значимости могут быть первичны, вторичны и т.
д.; показатели,
харакгеризующие данные цели могут быть также ранжированы в порядке возрастания (убывания) их влияния на достижение целей и задач организации.
Для простоты восприятия и реализации выделим отдельные этапы работ.

1 этап.
Ранжирование показателей из сбалансированной системы внутри
«перспекгив» по убыванию их значимости.
Составляется таблица, в которой показатели располагаются от
самых значимых к менее важным.
Показатели могут иметь одинаковый уровень значимости, однако для соблюдения баланса, при повышении значимости одной величины на
n-пунктов необходимо понизить на ппунктов значимость другой величины.
Рассмотрим на примере механизм управления весами (значимостью) показателей (табл.

1.1).
38
[стр. 83]

казателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, между внутренними и внешними аспектами деятельности организации.
В деятельности организации заинтересовано множество сторон, у каждой из которых свои приоритеты и интересы.
Например: • пайщики заинтересованы в удовлетворении своих потребностей; • инвесторы в повышении рентабельности; .
кредиторы в платежеспособности организации для минимизации рисков вложений; • работники в финансовой устойчивости, от чего зависит оплата труда и проведение социальных программ; • руководство организации в получении информации о результатах деятельности для принятия решений, а также устранения проблем, выявления новых возможностей расширения объемов.
На вопрос о том, каково должно быть число параметров, однозначного ответа нет.
С одной стороны параметры должны отражать все стороны деятельности организации и внутренние процессы, с другой излишняя детализация может препятствовать выявлению ключевых факторов успеха.
Некоторые руководители считают, что достаточно четырех-семи показателей, поскольку, чем их больше, тем труднее сотрудникам в них разобраться.
Однако опыт показывает, что большинство сотрудников ориентируется даже в нескольких десятках показателей, составляющих основу системы вознаграждения.
При разработке сбалансированной системы показателей необходимо установление связей между всеми уровнями иерархии,
начиная от высшего управленческого звена, путем выстраивания соответствующих целей и показателей.
Руководствуясь миссией и стратегией потребительской кооперации, разработанным алгоритмом управления (рис.
1.6 ), схемой построения сбалансированной системы показателей (рис.
2 .2 ), мы сформировали систему сбалансированных показателей на уровне потребительского общества (союза), которая представлена в таблице 2.5.


[стр.,90]

коллективе и показатели составляющей «социальная база (пайщики)» включены не на уровне подразделений, а на уровне потребительского общества в целом.
Однако перечень показателей не решает в полном объеме проблему внедрения управления на основе ССП.
Для того, чтобы контролировать степень реализации корпоративных целей и принимать управленческие решения, необходима комплексная оценка результатов в разрезе «перспектив», отдельных кооперативных организаций, центров ответственности.
Методика комплексной оценки предложена в следующем параграфе.
2.3.
Методика комплексной оценки на основе сбалансированной системы показателей Применение сбалансированной системы показателей в результате дает ряд характеристик деятельности организации в совокупности с целями, на достижении которых сосредоточены усилия потребобщества (союза).
Однако необходим обобщающий показатель, представляющий деятельность организации в самом общем плане, и, наряду с этим, обеспечивающий наглядность и легкость восприятия результатов работы.
Поставим следующие требования к моделируемой методике: 1.
Независимость от единиц измерения показателей, т.к.
последние могут иметь различную природу от стоимостных до физических величин.
2.
Приведение всех результатов к единой шкале оценки, для обеспечения сравнимости и сопоставимости данных.
3.
Адаптивность к изменению количества исследуемых показателей.
4.
Возможность выделения приоритета величин, в силу
того, что цели по значимости могут быть первичны, вторичны и т.д.; показатели, характеризующие данные цели, могут быть также ранжированы в порядке возрастания (убывания) их влияния на достижение целей и задач организации.
Для простоты восприятия и реализации выделим отдельные этапы работ.

90

[стр.,91]

1 этап.
Ранжирование показателей из сбалансированной системы внутри
«перспектив» по убыванию их значимости.
Составляется таблица, в которой показатели располагаются от
наиболее значимых к менее важным.
Показатели могут иметь одинаковый уровень значимости, однако для соблюдения баланса, при повышении значимости одной величины на
«-пунктов необходимо понизить на «-пунктов значимость другой величины.
Рассмотрим на примере механизм управления весами (значимостью) показателей (табл.

2 .10 ).
Таблица 2.10 Ранжирование показателей 91 Показатели Примеры расстановки весов вариант 1 вариант 2 вариант 3 Показатель 1 1 1 3 Показатель 2 2 1 3 Показатель 3 3 4 3 Показатель 4 4 4 3 Показатель 5 5 5 3 • • • 9 9 9 9 9 9 t i t Показатель « п п п Первый вариант устанавливает строгое убывание весов показателей, во втором варианте показатели 1 и 2 имеют наибольшую значимость.
Так как повысили вес показателя 2 , то необходимо понизить вес любого другого показателя.
В примере это показатель 3 с весом, равным четырем.
В третьем варианте все показатели сделаны равнозначными с весом 3, за счет понижения весов первого и второго показателей на две и одну единицу соответственно, повышения весов четвертого на единицу, пятого на двойку.
Для проверки баланса расстановки весов рекомендуем использовать формулу суммы арифметической прогрессии (S„), которая дает общую сумму весов для системы из «-показателей со строгим убыванием приоритета:

[Back]