|
остальных показателей деятельности, но достигнув своей цели, она резко снизила значения показателя 2, т. е. политика организации, возможно, нуждается в пересмотре и формировании более реальных и охватывающих все важные для нее стороны деятельности. Подводя итоги, отметим, что нами проиллюстрирована методика, позволяющая оценить действенность сбалансированной системы показателей как по выделенным группам показателей, подразделениям, так и по деятельности организации в целом. При этом методика не зависит от единиц измерения показателей и разброса их значений. Эффективность данного подхода во многом зависит от обоснованности отнесения показателей к тому или иному уровню. Т. е. реальность и обоснованность решений, принимаемых управленческим персоналом в отношении выбора и классификации показателей, является ключевым фактором для получения качественной информации. Методика комплексной оценки разработана с использованием электронных таблиц MS Excel. Достаточно известной и признанной методикой определения интегральной оценки, схожей с отраженной выше, является методика, предложенная И.А. Бланком [7]. Данная методика, как и предыдущая, основывается на экспертных оценках. Наряду с преимуществами, касающимися возможности определения интегральной оценки по комплексу показателей, имеют место и существенные недостатки. В данных методиках спорным представляется использование ранговых оценок для сопоставления уровня значимости объектов. Большинство ранговых значений аналитических показателей присваивается на основе весовых коэффициентов, установленных экспертным путем, что не является достаточной гарантией точности исследования. Данная интегральная оценка является достаточно субъективной. Действительно, ранговое место определяет лишь расстановку' или ранжирование объектов исследования по критерию «лучше, хуже, еще хуже и т. д.». Из этого не видно, на сколько один объект привлекательнее или предпочти45 |
97 -♦-П ериод 1 — • —Период 2 2 3 1 О -----------------------------------------------------------------Показатель 1 Показатель 2 Показатель 3 Показатель 4 Показатели Рис. 2.3. Сопоставление результатов деятельности подразделения за 2периода Наглядно просматривается динамика показателей: резкое ухудшение показателя 2 во втором квартале, и, в то же время —рост остальных величин. Это может свидетельствовать о том, что организация, достигнув желаемого уровня показателя 2в первом квартале, направила свои усилия на улучшение остальных показателей деятельности. Но, достигнув своей цели, резко снизила значения показателя 2. Политика организации, возможно, нуждается в пересмотре и формировании более реальных и релевантных направлений деятельности. Подводя итоги, отметим, что нами сформирована методика, позволяющая оценить степень достижения стратегических целей, как по выделенным группам показателей, подразделениям, так и по деятельности организации в целом. При этом методика не зависит от единиц измерения показателей и разброса их значений. Эффективность данного подхода во многом зависит от обоснованности отнесения показателей к тому или иному уровню. Т.е. реальность и обоснованность решений, принимаемых управленческим персоналом в отношении выбора и классификации показателей, является ключевым фактором для получения качественной информации. Методика комплексной оценки разработана с использованием электронных таблиц MS Excel. Выводы и результаты. Стратегическая карта основной компонент управления на основе сбалансированной системы показателей, содержащий цели и причинно-следственные связи между ними. В потребительской кооперации стратегическая карта разрабатывается, исходя из симбиоза двух стратегий: социальной ориентации и рыночного поведения (стратегия роста), в рамках которых определяются основные цели и причинно-следственные связи для выделенных «перспектив» социальная база (пайщики), финансы, удовлетворение потребителей, внутренние процессы, обучение и профессиональный рост работников. Декомпозицию общей стратегической карты потребительского общества (союза) по центрам ответственности (торговля, общественное питание, производство и заготовки, услуги) в разрезе «перспектив» и функций подразделений рекомендуется проводить с использованием матричного метода. При этом цели подразделений формулируются в рамках тех же «перспектив» и подчинены основным целям, содержащимся в общей стратегической карте. Определение целей для подразделений требует их формализации в экономических показателях и контроля выполнения ответственными работниками. Для этого сформирована схема построения сбалансированной системы показателей, их перечень на уровне потребительского общества (союза) и центров ответственности. На их основе районное потребительское общество (союз) может определить вклад отдельных кооперативных организаций в реализацию общей стратегии, разработать систему поощрения или финансовой поддержки, распределения бюджетных средств и т. п., план мероприятий по совершенствованию деятельности «проблемных» организаций. 98 |