Проверяемый текст
Доналд Дж. Бауэрсокс, Дейвид Дж. Клосс Логистика. Интегрированная цепь поставок. – 2001.
[стр. 146]

146 сталкивается с многочисленными исключениями из общего правила.
Местным менеджерам приходится справляться с этими исключениями, не выходя при этом за рамки корпоративной политики и принятых процедур.
В итоге логистические менеджеры вынуждены приспосабливаться к местным культурным, языковым, политическим условиям и особенностям трудовых отношений в отсутствие поддержки и понимания со стороны
головною офиса корпорации.
Подход с позиций национальной принадлежности одновременно и облегчает, и усложняет принятие логистических решений.
Облегчает благодаря тому, что компания ограничивает число вариантов, требующих учета, отказываясь от мировых источников ресурсов и полагаясь на предписанный круг поставщиков.
С другой стороны, принятие решений осложняется наличием дополнительных неэкономических факторов, таких как государственная политика или собственность подразделения, которые могут в одночасье измениться.
Следствием этого зачастую становится отставание от конкурентного мирового уровня в качестве продуктов и ценах.
Вероятно, наиболее выраженный пример подхода с позиций национальной принадлежности (как в политическом, так и в социальном плане) являет собой японская распределительная система.
В Японии насчитывается свыше 1,5 млн.
мелких (площадью меньше 3,2 тыс.
кв.

м, или 3 тыс.
кв.
м.) местных магазинчиков, на долю которых приходится более 50% розничного рынка страны, — сравните с 3% в США и 5% в Европе.
После окончания второй мировой войны Япония, руководствуясь соображениями культурного характера, один из главных своих экономических приоритетов видела в сохранении сети этих маленьких семейных магазинов.
К их снабжению привлечены многочисленные связанные в единую сеть оптовые торговцы, многие из которых обеспечивают ежедневные поставки по принципу «плати-и-забирай».

Через крупных дистрибьюторов эти оптовики связаны также с производителями
[стр. 144]

Глава 5.
Глобальная логистика 143 которая сталкивается с многочисленными исключениями из общего правила.
Местным менеджерам приходится справляться с этими исключениями, не выходя при этом за рамки корпоративной политики и принятых процедур.
В итоге логистические менеджеры вынуждены приспосабливаться к местным культурным, языковым, политическим условиям и особенностям трудовых отношений в отсутствие поддержки и понимания со стороны
головного офиса корпорации.
Подход с позиций национальной принадлежности одновременно и облегчает, и усложняет принятие логистических решений.
Облегчает благодаря тому, что компания ограничивает число вариантов, требующих учета, отказываясь от мировых источников ресурсов и полагаясь на предписанный круг поставщиков.
С другой стороны, принятие решений осложняется наличием дополнительных неэкономических факторов, таких как государственная политика или собственность подразделения, которые могут в одночасье измениться.
Следствием этого зачастую становится отставание от конкурентного мирового уровня в качестве продуктов и ценах.
Вероятно, наиболее выраженный пример подхода с позиций национальной принадлежности (как в политическом, так и в социальном плане) являет собой японская распределительная система.
В Японии насчитывается свыше 1,5 млн мелких (площадью меньше 3,2 тыс.
кв.

футов, или 3 тыс.
м2) местных магазинчиков, на долю которых приходится более 50% розничного рынка страны, — сравните с 3% в США и 5% в Европе11.
После окончания второй мировой войны Япония, руководствуясь соображениями культурного характера, один из главных своих экономических приоритетов видела в сохранении сети этих маленьких семейных магазинов.
К их снабжению привлечены многочисленные связанные в единую сеть оптовые торговцы, многие из которых обеспечивают ежедневные поставки по принципу «плати-и-забирай»
(об этом типе оптовых услуг см.
в Приложении к гл.
4).
Через крупных дистрибьюторов эти оптовики связаны также с производителями
и/или крупнейшими торговыми компаниями.
В результате 20% японской рабочей силы заняты в сфере распределения12.
Поддержка этой распределительной системы принимает многообразные формы.
Например, открытие новых крупных розничных магазинов площадью более 5,4 тыс.
кв.
футов регулируется законодательно (в частности, Законом о крупных розничных магазинах 1974 г.).
Для того чтобы получить разрешение на открытие такого магазина, нужно провести длительные переговоры с местными чиновниками и розничными торговцами, причем переговоры эти нередко растягиваются на восемь лет и более.
Как и следует ожидать, закон жестко ограничивает проникновение на японский рынок розничных компаний западного типа.
Те же социокультурные факторы служат причиной неэффективности японской распределительной системы.
Традиционное японское общество отличают строгие нормы межличностных обязательств, призванные поддерживать социальную гармонию, благосостояние отдельных социальных групп и иерархическую систему отношений.
Такие особенности общественного устройства порождают тесные связи между оптовиками, а также оптовиков с розничными торговцами.
Иностранным производителям, в особенности американским, весьма трудно «вплестись» в этот клубок социально-хозяйственных связей.
Американские производители опробовали несколько разных стратегий, стремясь облегчить себе доступ на японский рынок.
Одна из них заключается в широкой популяризации торговой марки среди приверженных маркам японских потребителей в надежде на дальнейшую действенность методов «вытягивания» для проникновения в систему распределения (о сути стратегии «вытягивания» речь шла в гл.
4).
Эта стратегия сослужила хорошую службу нескольким знаменитым во всем мире торговым маркам, однако производители с менее узнаваемыми марками вынуждены полагаться на помощь крупнейших японских торговцев для выхода на японский рынок.
В последние годы большинство компаний (если не все) сделало ставку на качество как на основной фактор продвижения товаров к потребителям.
Еще одна стратегия, принятая крупными фирмами (например, Toys «R» Us), сводится к созданию прямых каналов распределения в обход оптовиков, которые связывают типичных американских производителей с японскими потребителями.
За исключением таких компаний, способных наладить прямое распределение, зарубежные фирмы либо вовсе не имели доступа в японскую распределительную систему, либо имели очень ограниченный доступ.
Однако сегодня традиционная японская система распределения потихоньку начала сдавать позиции под давлением внутренних и внешних экономических обстоятельств13.
Во-первых, после трехлет11 You Can’t Remove Cultural Barriers //Transportation & Distribution.
32:6.
1991.
June.
P.
43—45.
12 Revolution in Japanese Retailing / / Fortune.
1994.
February 7.
P.
143—146.
13 A Bargain Basement Called Japan / / Business Week.
1994.
June 27.
P.
42—43.

[Back]