|
148 фирмами (например, Toys «R» Us), сводится к созданию прямых каналов распределения в обход оптовиков, которые связывают типичных американских производителей с японскими потребителями. За исключением таких компаний, способных наладить прямое распределение, зарубежные фирмы либо вовсе не имели доступа в японскую распределительную систему, либо имели очень ограниченный доступ. Однако сегодня традиционная японская система распределения потихоньку начала сдавать позиции под давлением внутренних и внешних экономических обстоятельств. Во-первых, после трехлетнего экономического спада в Японии потребители стали более восприимчивы к цене. Рекордное со времени второй мировой войны падение курса доллара по отношению к иене существенно удешевило импорт в Японию. По сути дела, недавнее исследование обнаружило, что главным фактором покупки для большинства потребителей в Японии служит теперь не качество, а цена. Во-вторых, приверженность японских потребителей известным торговым маркам несколько ослабла вследствие того, что крупнейшие торговцы стали продавать больше дешевых товаров — от телевизоров до безалкогольных напитков — под собственными частными торговыми марками. В-третьих, малые инновационные фирмы обходятся без традиционных логистических каналов, что позволяет им продавать товары по более низким ценам. И, наконец, зарубежные розничные торговцы, подобные Toys «R» Us, привнесли в Японию практику массовой торговли и к тому же сумели толково воспользоваться некоторым смягчением Закона о крупных розничных магазинах, в результате которого магазины получили возможность увеличить количество рабочих часов в течение дня и количество рабочих дней в неделю. Такие изменения в японской распределительной системе позволяют предполагать, что со временем общемировая экономическая среда радикально изменит традиционный национально ориентированный подход к международной торговле. |
Глава 5. Глобальная логистика 143 которая сталкивается с многочисленными исключениями из общего правила. Местным менеджерам приходится справляться с этими исключениями, не выходя при этом за рамки корпоративной политики и принятых процедур. В итоге логистические менеджеры вынуждены приспосабливаться к местным культурным, языковым, политическим условиям и особенностям трудовых отношений в отсутствие поддержки и понимания со стороны головного офиса корпорации. Подход с позиций национальной принадлежности одновременно и облегчает, и усложняет принятие логистических решений. Облегчает благодаря тому, что компания ограничивает число вариантов, требующих учета, отказываясь от мировых источников ресурсов и полагаясь на предписанный круг поставщиков. С другой стороны, принятие решений осложняется наличием дополнительных неэкономических факторов, таких как государственная политика или собственность подразделения, которые могут в одночасье измениться. Следствием этого зачастую становится отставание от конкурентного мирового уровня в качестве продуктов и ценах. Вероятно, наиболее выраженный пример подхода с позиций национальной принадлежности (как в политическом, так и в социальном плане) являет собой японская распределительная система. В Японии насчитывается свыше 1,5 млн мелких (площадью меньше 3,2 тыс. кв. футов, или 3 тыс. м2) местных магазинчиков, на долю которых приходится более 50% розничного рынка страны, — сравните с 3% в США и 5% в Европе11. После окончания второй мировой войны Япония, руководствуясь соображениями культурного характера, один из главных своих экономических приоритетов видела в сохранении сети этих маленьких семейных магазинов. К их снабжению привлечены многочисленные связанные в единую сеть оптовые торговцы, многие из которых обеспечивают ежедневные поставки по принципу «плати-и-забирай» (об этом типе оптовых услуг см. в Приложении к гл. 4). Через крупных дистрибьюторов эти оптовики связаны также с производителями и/или крупнейшими торговыми компаниями. В результате 20% японской рабочей силы заняты в сфере распределения12. Поддержка этой распределительной системы принимает многообразные формы. Например, открытие новых крупных розничных магазинов площадью более 5,4 тыс. кв. футов регулируется законодательно (в частности, Законом о крупных розничных магазинах 1974 г.). Для того чтобы получить разрешение на открытие такого магазина, нужно провести длительные переговоры с местными чиновниками и розничными торговцами, причем переговоры эти нередко растягиваются на восемь лет и более. Как и следует ожидать, закон жестко ограничивает проникновение на японский рынок розничных компаний западного типа. Те же социокультурные факторы служат причиной неэффективности японской распределительной системы. Традиционное японское общество отличают строгие нормы межличностных обязательств, призванные поддерживать социальную гармонию, благосостояние отдельных социальных групп и иерархическую систему отношений. Такие особенности общественного устройства порождают тесные связи между оптовиками, а также оптовиков с розничными торговцами. Иностранным производителям, в особенности американским, весьма трудно «вплестись» в этот клубок социально-хозяйственных связей. Американские производители опробовали несколько разных стратегий, стремясь облегчить себе доступ на японский рынок. Одна из них заключается в широкой популяризации торговой марки среди приверженных маркам японских потребителей в надежде на дальнейшую действенность методов «вытягивания» для проникновения в систему распределения (о сути стратегии «вытягивания» речь шла в гл. 4). Эта стратегия сослужила хорошую службу нескольким знаменитым во всем мире торговым маркам, однако производители с менее узнаваемыми марками вынуждены полагаться на помощь крупнейших японских торговцев для выхода на японский рынок. В последние годы большинство компаний (если не все) сделало ставку на качество как на основной фактор продвижения товаров к потребителям. Еще одна стратегия, принятая крупными фирмами (например, Toys «R» Us), сводится к созданию прямых каналов распределения в обход оптовиков, которые связывают типичных американских производителей с японскими потребителями. За исключением таких компаний, способных наладить прямое распределение, зарубежные фирмы либо вовсе не имели доступа в японскую распределительную систему, либо имели очень ограниченный доступ. Однако сегодня традиционная японская система распределения потихоньку начала сдавать позиции под давлением внутренних и внешних экономических обстоятельств13. Во-первых, после трехлет11 You Can’t Remove Cultural Barriers //Transportation & Distribution. 32:6. 1991. June. P. 43—45. 12 Revolution in Japanese Retailing / / Fortune. 1994. February 7. P. 143—146. 13 A Bargain Basement Called Japan / / Business Week. 1994. June 27. P. 42—43. 144 Часть первая. Интегрированная логистика него экономического спада в Японии потребители стали более восприимчивы к цене. Рекордное со времени второй мировой войны падение курса доллара по отношению к иене существенно удешевило импорт в Японию. По сути дела, недавнее исследование обнаружило, что главным фактором покупки для большинства потребителей в Японии служит теперь не качество, а цена14. Во-вторых, приверженность японских потребителей известным торговым маркам несколько ослабла вследствие того, что крупнейшие торговцы стали продавать больше дешевых товаров — от телевизоров до безалкогольных напитков — под собственными частными торговыми марками. В-третьих, малые инновационные фирмы обходятся без традиционных логистических каналов, что позволяет им продавать товары по более низким ценам. И наконец, зарубежные розничные торговцы, подобные Toys «R» Us, привнесли в Японию практику массовой торговли и к тому же сумели толково воспользоваться некоторым смягчением Закона о крупных розничных магазинах, в результате которого магазины получили возможность увеличить количество рабочих часов в течение дня и количество рабочих дней в неделю. Такие изменения в японской распределительной системе позволяют предполагать, что со временем общемировая экономическая среда радикально изменит традиционный национально ориентированный подход к международной торговле. «Предприятие без гражданства» Подход с позиций «предприятия без гражданства», нередко именуемый также компанизацией, радикально отличается от подхода к международной деятельности с позиций национальной принадлежности. Концепция «предприятия без гражданства» получила известность благодаря статье в журнале Business Week, где описывались компании, принимающие эффективные хозяйственные решения «без оглядки» на национальные границы15. Таким компаниям удалось приобрести широкую узнаваемость, завоевать массовую лояльность и фактически «стать своими» в любой географической зоне, где бы они ни вели операции. Даже если исторические корни такого «предприятия без гражданства» находятся, к примеру, в Германии, Японии или США, значительная доля его продаж, собственности и активов приходится на другие страны. Кроме того, в высшем руководстве и совете директоров «предприятия без гражданства» чаще всего собраны представители многих национальностей, обладающие многообразным опытом международных операций. Примерами компаний, вписывающихся в этот образ, могут служить АВВ (Швейцария), Dow Chemical (США), ICI (Великобритания), Hoechst (Германия), Nestle (Швейцария), Philips (Нидерланды)16. Образцы того, как фирмы мирового уровня действуют в качестве «предприятий без гражданства», легко встретить в Китае. Хотя Китай считается третьей по величине экономикой мира, он по многим параметрам остается развивающейся страной — особенно в том, что касается логистической инфраструктуры. В Китае плохо развиты системы связи, отсутствуют условия для смешанных грузоперевозок, современные железнодорожные средства транспортировки, грузопереработки и контроля за сохранностью грузов, нет грузовых авиалиний и практически отсутствуют автомобильные дороги за пределами крупных городов. С теми же проблемами сталкиваются фирмы, намеренные инвестировать средства в экономику Вьетнама. По этим причинам некоторые крупнейшие компании из США, работающие сегодня в Китае, в проведении логистических операций полагаются главным образом на местных менеджеров. Скажем, руководители AT&T и Procter & Gamble сходятся во мнении, что американские менеджеры не сумели бы эффективно управлять их операциями в Китае из-за неразвитости хозяйственных систем в этой стране, стремительных изменений в экономике и быстрого роста объемов торговли. В Procter & Gamble вопросами распределения в логистической цепочке ведает генеральный менеджер в Гуаньчжоу, который пользуется практически полной свободой действий при выборе источников снабжения для производства, в какой бы стране эти источники ни располагались. Примерно так же обстоит дело и в AT&T: ее менеджер в Шанхае, ответственный за логистику, самостоятельно определяет оперативную политику подразделения компании, которое занимается созданием современной телефонной сети в Китае. Проведенный недавно неофициальный опрос логистических менеджеров показал, что, по их мнению, состояние бизнеса в Китае сегодня лучше, чем когда бы то ни 14 Revolution in Japanese Retailing / / Fortune. 1994. February 7. P. 143—146. 15 The Stateless Corporation / / Business Week. 1990. May 14. P. 98. 16 Ibid. P. 103. |