|
276 4. 2. Оптимизация маркетинго-логистических издержек логистических цепей различных оргструктур бизнеса Побудительным мотивом к оптимизации маркетинго-логистических (здержек в логистической цепочке является повышение общей :онкурентоспособности. Этот мотив питают две основные идеи. Во-первых, это всеобщее убеждение в том, что оптимизация пособствует сокращению риска и значительному росту эффективности всего :огистического процесса. Для установления тесного взаимодействия всех лементов логистической цепи нужен хорошо налаженный обмен информацией южду ключевыми участниками. Причем он не должен ограничиваться лишь ведениями о заключаемых сделках. Не менее — если не более — важно, чтобы >ирмы делились друг с другом стратегической информацией, на основе которой ни могли бы строить совместные планы. Согласно этой идее, сотрудничество в бласти информационного обмена помогает фирмам делать то, что нужно, ричем быстрее и лучше. Вторая идея заключается в том, что сотрудничество предотвращает епроизводительные затраты и дублирование действий. Она исходит из того епреложного факта, что большие объемы запасов, характерные для радиционных каналов распределения, сопряжены с высоким риском, [нформационный обмен и совместное планирование способствуют устранению тли по крайней мере сокращению) такого риска, связанного с неоправданным шышением уровня запасов. Фактически, при хорошо налаженном нформационном обмене и правильном использовании этой информации от эльшей части запасов на промежуточных участках канала — между шершением производства и потребителем — можно избавиться. Как показало |
110 Часть первая. Интегрированная логистика Под воздействием этого подхода изменяется и характер организационных связей, составляющих структурную основу канала распределения: он перестает быть рыхлой группировкой независимых компаний, а все больше становится сплоченным сообществом, чьи совместные усилия нацелены на повышение общей эффективности и конкурентоспособности. По существу, общие приоритеты смещаются от разрозненного управления запасами в организационных рамках каждого отдельного участника к управлению единым потоком запасов на протяжении всего канала. Конечно, не все формы сотрудничества строятся на основе логистики, но количество именно логистических союзов поистине поразительно. Ниже мы рассмотрим три важные характеристики логистических связей: общую конкурентоспособность; относительные риски, влиятельность и лидерство; факторы эффективности в управлении логистической цепочкой. Конкурентоспособность логистической цепи Побудительным мотивом к установлению прочных организационных связей в логистической цепочке служит повышение общей конкурентоспособности. Этот мотив питают две основные идеи. Во-первых, это всеобщее убеждение в том, что сотрудничество ведет к сокращению риска и значительному росту эффективности всего логистического процесса. Для установления тесного взаимодействия нужен хорошо налаженный обмен информацией между ключевыми участниками. Причем он не должен ограничиваться лишь сведениями о заключаемых сделках. Не менее — если не более — важно, чтобы фирмы делились друг с другом стратегической информацией, на основе которой они могли бы строить совместные планы. Согласно этой идее, сотрудничество в области информационного обмена помогает фирмам делать то, что нужно, причем быстрее и лучше. Вторая идея заключается в том, что сотрудничество предотвращает непроизводительные затраты и дублирование действий. Она исходит из того непреложного факта, что большие объемы запасов, характерные для традиционных каналов распределения, сопряжены с высоким риском. Информационный обмен и совместное планирование способствуют устранению (или по крайней мере сокращению) такого риска, связанного с неоправданным завышением уровня запасов. Фактически, при хорошо налаженном информационном обмене и правильном использовании этой информации от большей части запасов на промежуточных участках канала — между завершением производства и потребителем — можно избавиться. Как показало одно из отраслевых исследований, путь бакалейных продуктов от производителя до кассового аппарата супермаркета (где они попадают в руки потребителя) занимает 104 дня11. Согласно тому же исследованию, прохождение по всем участкам логистической цепочки — от источника сырья через производство в розничную торговлю — требует в общей сложности 66 недель. А средняя величина запасов перевязочных материалов в здравоохранении (в целом по отрасли) составляет 12—18-месячный объем поставок12. Стремление к рационализации логистической цепочки не означает, что запасы есть зло и их следует полностью уничтожить. Напротив, существование запасов диктуется экономической целесообразностью и сервисными потребностями, а вовсе не традиционной практикой ожидания будущего спроса. Задача рационализации заключается попросту в том, чтобы совершать правильные действия, причем чаще и быстрее. Как сказал один умный человек, «фирме надо делать все больше и больше все с меньшими и меньшими затратами, пока она не станет делать все, не затрачивая ничего»13. На стратегических последствиях для логистики этих двух укоренившихся идей мы подробно остановимся в главе 16. Главный же урок таков: надо привыкать мыслить в категориях реорганизации логистики, направленной на укрепление взаимодействия между производителями, оптовиками, розничными торговцами и обслуживающими специалистами. 11 Efficient Consumer Response: Enhancing Consumer Value in the Grocery Industry. Kurt Salmon Associates, Inc., 1993 January. P. 26. 12 Сообщение Уильяма Копачино (William C.Copacino) из компании Andersen Consulting на конференции по организации процесса распределения в здравоохранении (Лонгбоут-Ки, шт. Флорида, 21 октября 1992 г). 13 Доклад д-ра Роберта Ф.Лаша «Стратегические пути оптовиков/дистрибьюторов: победители 90-х» [Robert F.Lusch «Strategic Pathways for Wholesalers/Distributors: Winning in the 1990s»] на семинаре, посвященном управлению логистической цепочкой и стратегической роли участников канала распределения, в Мэдисонском университете (шт. Висконсин), 28 июля 1992 г. |