|
277 >дно из отраслевых исследований, путь парфюмерных товаров от троизводителя до кассового аппарата супермаркета (потребителя) занимает 104 щя. Согласно тому же исследованию, прохождение по всем участкам гогистической цепочки — от источника сырья через производство в розничную горговлю — требует в общей сложности 66 недель. Стремление к национализации логистической цепочки не означает, что запасы не нужны ювсе. и их следует полностью ликвидировать. Существование запасов щктуется экономической целесообразностью и сервисными потребностями, а ювсе не традиционной практикой ожидания будущего спроса. Задача национализации заключается попросту в том, чтобы совершать правильные действия, причем чаще и быстрее. Крупные представители универсальной нозничной торговли — такие как Wal-Mart, Kmart, JC Penney, Target или iValgreens — используют логистические связи как инструмент повышения сонкурентоспособности. Опираясь на собственные ресурсы и сотрудничество с юставщиками, эти фирмы довели свою компетентность в логистике до такого ровня, что она стала основой всей их хозяйственной стратегии. Результаты их деятельности, выразившиеся в росте товарооборота и прибыльности, говорят :ами за себя. Отметим, что некоторые производители стремятся также налаживать югистические цепочки в таких диверсифицированных отраслях, как шмическая и текстильная промышленность, производство строительных гатериалов и производство бытового оборудования. Компании DuPont, Levi Itrauss and Company, Owens-Coming Fiberglas, Black & Decker и им подобные юложили начало радикальным преобразованиям процесса создания стоимости s своих логистических цепочках. Изменения в оптовой торговле проявились, в lacTHoem, на рынке лекарственных препаратов, где несколько компаний McKesson, Bergen Brunswig, FoxMeyer, Colonial Hospital Supply), еще недавно тоявшие на пороге небытия, превратились в ведущих поставщиков. Оптовые и «оперативные торговцы пищевыми продуктами (Sysco, Spartan Stores, Fleming, |
110 Часть первая. Интегрированная логистика Под воздействием этого подхода изменяется и характер организационных связей, составляющих структурную основу канала распределения: он перестает быть рыхлой группировкой независимых компаний, а все больше становится сплоченным сообществом, чьи совместные усилия нацелены на повышение общей эффективности и конкурентоспособности. По существу, общие приоритеты смещаются от разрозненного управления запасами в организационных рамках каждого отдельного участника к управлению единым потоком запасов на протяжении всего канала. Конечно, не все формы сотрудничества строятся на основе логистики, но количество именно логистических союзов поистине поразительно. Ниже мы рассмотрим три важные характеристики логистических связей: общую конкурентоспособность; относительные риски, влиятельность и лидерство; факторы эффективности в управлении логистической цепочкой. Конкурентоспособность логистической цепи Побудительным мотивом к установлению прочных организационных связей в логистической цепочке служит повышение общей конкурентоспособности. Этот мотив питают две основные идеи. Во-первых, это всеобщее убеждение в том, что сотрудничество ведет к сокращению риска и значительному росту эффективности всего логистического процесса. Для установления тесного взаимодействия нужен хорошо налаженный обмен информацией между ключевыми участниками. Причем он не должен ограничиваться лишь сведениями о заключаемых сделках. Не менее — если не более — важно, чтобы фирмы делились друг с другом стратегической информацией, на основе которой они могли бы строить совместные планы. Согласно этой идее, сотрудничество в области информационного обмена помогает фирмам делать то, что нужно, причем быстрее и лучше. Вторая идея заключается в том, что сотрудничество предотвращает непроизводительные затраты и дублирование действий. Она исходит из того непреложного факта, что большие объемы запасов, характерные для традиционных каналов распределения, сопряжены с высоким риском. Информационный обмен и совместное планирование способствуют устранению (или по крайней мере сокращению) такого риска, связанного с неоправданным завышением уровня запасов. Фактически, при хорошо налаженном информационном обмене и правильном использовании этой информации от большей части запасов на промежуточных участках канала — между завершением производства и потребителем — можно избавиться. Как показало одно из отраслевых исследований, путь бакалейных продуктов от производителя до кассового аппарата супермаркета (где они попадают в руки потребителя) занимает 104 дня11. Согласно тому же исследованию, прохождение по всем участкам логистической цепочки — от источника сырья через производство в розничную торговлю — требует в общей сложности 66 недель. А средняя величина запасов перевязочных материалов в здравоохранении (в целом по отрасли) составляет 12—18-месячный объем поставок12. Стремление к рационализации логистической цепочки не означает, что запасы есть зло и их следует полностью уничтожить. Напротив, существование запасов диктуется экономической целесообразностью и сервисными потребностями, а вовсе не традиционной практикой ожидания будущего спроса. Задача рационализации заключается попросту в том, чтобы совершать правильные действия, причем чаще и быстрее. Как сказал один умный человек, «фирме надо делать все больше и больше все с меньшими и меньшими затратами, пока она не станет делать все, не затрачивая ничего»13. На стратегических последствиях для логистики этих двух укоренившихся идей мы подробно остановимся в главе 16. Главный же урок таков: надо привыкать мыслить в категориях реорганизации логистики, направленной на укрепление взаимодействия между производителями, оптовиками, розничными торговцами и обслуживающими специалистами. 11 Efficient Consumer Response: Enhancing Consumer Value in the Grocery Industry. Kurt Salmon Associates, Inc., 1993 January. P. 26. 12 Сообщение Уильяма Копачино (William C.Copacino) из компании Andersen Consulting на конференции по организации процесса распределения в здравоохранении (Лонгбоут-Ки, шт. Флорида, 21 октября 1992 г). 13 Доклад д-ра Роберта Ф.Лаша «Стратегические пути оптовиков/дистрибьюторов: победители 90-х» [Robert F.Lusch «Strategic Pathways for Wholesalers/Distributors: Winning in the 1990s»] на семинаре, посвященном управлению логистической цепочкой и стратегической роли участников канала распределения, в Мэдисонском университете (шт. Висконсин), 28 июля 1992 г. Глава 4. Взаимодействия в логистической цепи 111 Крупные представители универсальной розничной торговли — такие как W al-M art, Kmart, JC Penney, Target или Walgreens — используют логистические связи как инструмент повышения конкурентоспособности. Опираясь на собственные ресурсы и сотрудничество с поставщиками, эти фирмы довели свою компетентность в логистике до такого уровня, что она стала основой всей их хозяйственной стратегии14. Результаты их деятельности, выразившиеся в росте товарооборота и прибыльности, говорят сами за себя. Некоторые производители тоже принялись налаживать логистические цепочки в таких диверсифицированных отраслях, как химическая и текстильная промышленность, производство строительных материалов и производство бытового оборудования. Компании DuPont, Levi Strauss and Company, Owens-Coming Fiberglas, Black & Decker и им подобные положили начало радикальным преобразованиям процесса создания стоимости в своих логистических цепочках. Изменения в оптовой торговле проявились, в частности, на рынке лекарственных препаратов, где несколько компаний (McKesson, Bergen Brunswig, FoxMeyer, Colonial Hospital Supply), еще недавно стоявшие на пороге небытия, превратились в ведущих поставщиков15. Оптовые и кооперативные торговцы пищевыми продуктами (Sysco, Spartan Stores, Fleming, SuperValu) подвергли революционным преобразованиям традиционную логистическую практику в своей отрасли. Подобные же сдвиги наметились в оптовой торговле бумагой и сопутствующими товарами, где отличились Zellerbach, Unisource [бывшая Paper Corporation of America (PCA)] и Resource Net International [бывшая International Paper], На тот же путь совершенствования сложившейся логистической практики встали Асе на рынке компьютерной техники и W.W.Grainger на рынке промышленного оборудования. Подобные примеры радикального обновления не ограничиваются отдельными компаниями, их торговыми партнерами и поставщиками. Скажем, на рынке пищевых продуктов две крупнейшие торговые ассоциации — Grocery Manufacturers of America (GMA) и Food Marketing Institute (FMI) — вместе с другими заинтересованными группами сообща работают над созданием структуры, которая позволила бы продовольственным магазинам общего профиля успешно конкурировать с такими альтернативными формами торговли, как складские клубы, специализированные и универсальные магазины. Охватившее отрасль стремление преодолеть спад конкурентоспособности нашло отражение в новой концепции, которая получила название эффективный ответ потребителям,6. Исследовательский совет по розничной торговле компании Coca-Cola взял на себя финансирование исследовательской программы, предназначенной для выявления резервов совершенствования логистики в торговле пищевыми продуктами. Непосредственный исполнитель программы, названной «Новые пути сокращения издержек в логистическом канале розничного рынка пищевых продуктов», — фирма Mercer Management Consulting17. У описанных выше примеров при всех их различиях в конкретных деталях есть несколько общих черт. Во-первых, движущей силой всех нововведений в логистической практике служит технический и технологический прогресс. Во-вторых, нестандартные, выделяющиеся из общего ряда логистические решения воплощают в себе опыт, навыки и способности всех ключевых участников цепочки, от торговых партнеров до поставщиков услуг. Родовой признак приведенных выше примеров — твердое стремление создать новую культуру интегрированной логистики. Наилучший механизм интеграции логистической цепочки и придания ей конкурентных преимуществ — это добровольное сотрудничество и партнерство. Риск, влиятельность и лидерство Осознание взаимной зависимости — это главная побудительная сила укрепления сплоченности в логистической цепочке. Потенциал развития сотрудничества в точности равен степени понимания ру14 Подробное описание форм сотрудничества между розничными торговцами и производителями см.: Andre J.Martin. Infopartnering. Essex Junction, Vt.: Oliver Wright Publications, Inc., 1994. 15 В 1991 г. компания McKesson контролировала примерно 23% рынка лекарственных препаратов, Bergen Brunswig — 13,8%, a FoxMeyer — 9,4%. Таким образом, на долю этих трех компаний в общей сложности приходилось свыше 46% рынка. Очевидно, что они заняли ведущие позиции. 16 Efficient Consumer Response: Enhancing Consumer Value in the Grocery Industry. Kurt Salmon Associates, Inc. 17 New Ways to Take Costs out of the Retail Food Pipeline: Making Replenishment Logistics Happen. By Mercer Management Consulting for the Coca-Cola Retailing Research Council, 1992. |