|
288 Каждой компании, состоящей в лог истической цепочке, принадлежит 'воя особая роль и она неизбежно сталкивается с проблемой рисков в своём 5изнесе. Каждая компания специализируется на определенной деятельности или функции, которая образует ее ключевую сферу компетентности. Каждая такая функция становится интегрированной частью логистической цепочки в эезультате сотрудничества между компаниями. Как правило, чем более шециализирована сфера компетентности участника цепочки, тем меньший риск >н несет в сравнении с остальными. Поскольку его функция уникальна, другим югистическим цепочкам тоже могут понадобиться его услуги, что вообще вводит риск к минимуму. Скажем, розничный или оптовый торговец принимает m себя риск, создавая запас продуктов того или иного производителя. Обычная фактика защиты от такого риска (хеджирования риска) заключается в формировании для потребителей ассортимента продуктов разных фоизводителей, чтобы уменьшить зависимость от каждого из них. По другому обстоит дело с производителем узкого ассортимента фодуктов, который зачастую бывает накрепко привязан к ограниченному числу :аналов снабжения и сбыта. По существу, производитель играет на удачу югистической цепочки, ставя на кон свой бизнес. Вообще говоря, для фоизводителя выбор такой цепочки чреват большим риском. Эту гесоразмерность распределения рисков очень важно учитывать при шанировании логистических связей и управлении ими. Одни участники цепочки зависят от ее успешной работы намного сильнее, чем другие. А значит, >т тех, кто несет больший риск, следует ожидать и большей активности, и юлыпей ответственности в организации плодотворного сотрудничества. На практике право и даже обязанность налаживать взаимодействие [ежит на тех участниках логистической цепочки, кто обладает большей лиятельностью. За последние десятилетия производители утратили начительную долю своей влиятельности, которая переместилась к розничным орговцам благодаря поддержке потребителей. |
112 Часть первая. Интегрированная логистика ководителями компаний своей зависимости друг от друга. Именно взаимозависимость подталкивает их к поискам компромиссов в переговорах об условиях сделок, к обмену важной информацией, к совместному планированию. Разобраться в механизме таких взаимодействий помогают три понятия: риск, влиятельность, лидерство. Риск. Каждой компании, состоящей в логистической цепочке, принадлежит своя особая роль. Каждая из них разделяет общую веру в то, что сотрудничество принесет всем долгосрочные выгоды. Каждая компания специализируется на определенной деятельности или функции, которая образует ее ключевую сферу компетентности. Каждая такая функция становится интегрированной частью логистической цепочки в результате сотрудничества между компаниями. Как правило, чем более специализирована сфера компетентности участника цепочки, тем меньший риск он несет в сравнении с остальными. Поскольку его функция уникальна, другим логистическим цепочкам тоже могут понадобиться его услуги, что вообще сводит риск к минимуму. Скажем, розничный или оптовый торговец принимает на себя риск, создавая запас продуктов того или иного производителя. Обычная практика защиты от такого риска (хеджирования риска) заключается в формировании для потребителей ассортимента продуктов разных производителей, чтобы уменьшить зависимость от каждого из них. Совсем иначе обстоит дело с производителем узкого ассортимента продуктов, который зачастую бывает накрепко привязан к ограниченному числу каналов снабжения и сбыта. По существу, производитель играет на удачу логистической цепочки, ставя на кон свой бизнес. Вообще говоря, для производителя выбор такой цепочки чреват большим риском. Эту несоразмерность распределения рисков очень важно учитывать при планировании логистических связей и управлении ими. Одни участники цепочки зависят от ее успешной работы намного сильнее, чем другие. А значит, от тех, кто несет больший риск, следует ожидать и большей активности, и большей ответственности в организации плодотворного сотрудничества. Влиятельность. На практике право и даже обязанность налаживать взаимодействие лежит на тех участниках логистической цепочки, кто обладает большей влиятельностью18. За последние десятилетия производители утратили значительную долю своей влиятельности, которая переместилась к розничным торговцам благодаря поддержке потребителей. Это произошло под влиянием в какой-то степени уникального стечения обстоятельств. Во-первых, проявилась тенденция к консолидации собственности в отдельных секторах розничной торговли, что естественным образом позволило занять доминирующие позиции в логистических цепочках меньшему, чем прежде, количеству компаний, контролирующих ббльшие доли потребительского рынка. Во-вторых, розничные торговцы имеют прямой доступ к жизненно важной информации о состоянии и поведении рынка. Данные, поступающие непосредственно с мест продажи вкупе с современными средствами связи, работающими в режиме реального времени, позволяют улавливать и учитывать тенденции потребительского спроса сразу же, как только они возникают. Так, компания Walgreens оборудовала свои магазины компьютерами и пользуется системой спутниковой связи, чтобы, как говорится, постоянно держать руку на пульсе рынка. Третий фактор, благоприятствующий усилению влиятельности розничных торговцев, — это возросшие сложности и издержки, с которыми приходится сталкиваться производителям при внедрении и распространении новых торговых марок. Дело в том, что многие так называемые частные торговые марки, продажа которых обеспечивает ценовую премию, глубже укоренились на рынке, чем общенациональные марки. Скажем, компании Gap и The Limited сбывают товары почти исключительно под собственными частными торговыми марками. И наконец, логистический процесс в целом разворачивается от стратегии «проталкивания» (в которой наиболее активная роль принадлежит производителям, побуждающим оптовиков и розничных торговцев приобретать и доводить до потребителей их продукты. — Примеч. редактора) к стратегии «вытягивания» (эта стратегия ориентируется на запросы конечного потребителя, исходя из которых торговцы «диктуют» производителям свои запросы. — Примеч. редактора). Какой должна быть гибкая, бесперебойная, восприимчивая к требованиям рынка логистическая система, идеально «видно» от магазинного прилавка, где совершается покупка, а следовательно, и управлять организацией такой системы 18 Peter F.Drucker. The Economy’s Power Shift / / The Wall Street Journal. 1992. September 24. P. A-16. |