|
292 Основная задача лидера — обеспечить, чтобы важные для интеграции югистики функции выполняли именно те фирмы, какие следует. Для организации эффективных логистических связей кто-то должен иметь целостную картину, то есть видеть всю цепочку в совокупности. Роль лидера тюпочается в том, чтобы свести все функции и индивидуальные соглашения у1ежду отдельными компаниями в единую организационную структуру. В представленной ниже методологии поэтапного отслеживания бизнестроцесса логистической цепи содержится перечень характеристик югистической цепочки, о которых, по представлению некоторых фирмшдеров, следует знать потенциальным участникам. В этом тоже одна из важнейших функций лидера в логистической цепи наметить приемлемые для юех потенциальные выгоды, которых участники могут ожидать от ютрудничества. Итак, ниже автором представлены предложения по формированию и щенке этапов прохождения материального потока интегрированной югистической цепи: Этап 1. Выявление всех оргструктур маркетинга и логистики компаний, финимающих участие в продвижении материального потока единой взаимосвязанной интегрированной логистической цепи. Изучение и анализ *заимодействие элементов маркетинга и логистики. Этап 2. Порядок взаимодействия с клиентами и поставщиками. В цепи юставок. Процессы взаимодействия включают следующие процессы: 1. Получение заказа от покупателя 2. Заказ продукции у поставщика 3. Доставка продукции от поставщика 4. Прием продукций на склад 5. Внутрискладские перемещения 6. Отгрузка продукции со склада 7. Доставка продукции клиенту |
Глава 4. Взаимодействия в логистической цепи 113 лучше всего именно отсюда. Только когда потребитель покупает товар, окончательно материализуется вся потенциальная стоимость, созданная в логистической цепочке. Помимо рассмотренных выше факторов в современной деловой среде действуют и другие силы, не все из которых способствуют смещению влиятельности к концу логистической цепочки. Одно из обстоятельств, препятствующих этому процессу, — быстрое вырождение традиционных структур маркетинговых каналов. Еще не так давно структура канала четко определялась характером производственной линии. Сегодня же, как мы уже говорили в главе 3, торговля приобрела несколько размытые формы, и, когда нужно охватить какие-то особые рынки, распределение продукта происходит по смешанным каналам. В розничной торговле практически всеми потребительскими товарами постепенно начали исчезать традиционные межвидовые границы. В результате у производителей появилась возможность выбора новых каналов распределения для своих продуктов. Если раньше в распространении своих торговых марок производители полностью полагались на традиционные «марочные» франшизные сети, то теперь они принялись за реорганизацию своей деятельности, с тем чтобы самим занять позиции ведущего поставщика либо франшизного торговца отдельными продуктами или категориями продуктов. Освоение сферы франшизной торговли вынудило производителей уступить часть стоимости своим потенциальным партнерам по каналу. Ведущий франшизный торговец не только продает популярные торговые марки по конкурентным ценам, но имеет и другие важные черты, увеличивающие привлекательность фирмы для ее партнеров по каналу. Завоевание ведущих позиций во франшизной торговле требует обладания несколькими качествами, среди которых: (1) готовность развивать сотрудничество и партнерские отношения; (2) гибкость производственной и логистической систем, позволяющая приспосабливаться к потребностям партнеров по маркетинговому каналу; (3) рациональная система поставок, позволяющая справляться со случайными перебоями в графиках без ущерба для гибкости; (4) «подстроенные» под конкретного потребителя программы маркетинга и продаж; (5) наличие информационных связей с партнерами для согласования действий; (6) короткий, чувствительный к требованиям рынка, гибкий и надежный цикл исполнения заказа, обеспечивающий быстрое пополнение запасов и удовлетворение запросов потребителей. Разумеется, нечего и говорить о том, что логистические издержки идеального поставщика не должны превышать среднеотраслевой уровень. Реорганизация деятельности как производителей, так и дистрибьюторов создала мощный потенциал для совершенствования хозяйственных связей и взаимодействий. Как правило, влиятельные фирмы склонны к сотрудничеству в организации сплоченных логистических цепочек. Для успеха такого сотрудничества ведущие участники должны быть чувствительны к изменениям. Лидерство. Логистическая цепочка нуждается в лидере точно так же, как отдельная организация. Не существует общего определения фирмы, идеально подходящей на роль лидера. Во множестве случаев компании становятся лидерами просто потому, что отличаются крупными размерами или экономической мощью, пользуются покровительством потребителей или имеют разветвленную франшизную сеть. В некоторых преуспевающих логистических цепочках отчетливо выделяется один участник, обладающий наибольшей влиятельностью, что проявляется в сильной зависимости от него других участников и в том уважении, которое они ему выказывают. В других случаях пальма лидерства вручается фирме, положившей начало сотрудничеству. Многочисленные исследования выявили прямую связь между успешным функционированием логистической цепочки и наличием конструктивного лидера, способного побудить к сотрудничеству остальных участников19. Основная задача лидера — обеспечить, чтобы важные для интеграции логистики функции выполняли именно те фирмы, какие следует. Для организации эффективных логистических связей кто-то должен иметь целостную картину, то есть видеть всю цепочку в совокупности. Роль лидера заключается в том, чтобы свести все функции и индивидуальные соглашения между отдельными компаниями в единую организационную структуру20. В таблице 4.2 содержится перечень характеристик логистической цепочки, о которых, по представлению некоторых фирм-лидеров, следует знать потенциальным участникам. В этом тоже одна из важ19 Judith М.Schmitz, Robb Frankel, and David J.Frayer. Vertical Integration without Ownership: The Alliance Alternative / / Association of Marketing Theory and Practice Annual Conference Proceedings. 1994. Spring. P. 391—396. 20 Cm.: Bruce Mallen. Functional Spin-off: A Key to Anticipating Change in Distribution Structure / / Journal of Marketing. 37:3. 1973. July. P. 18-25. |