|
В исследованиях об инновациях1показано, что конкретное отношение работников к нововведению традиционно складывается из трех компонентов познавательного, эмоционального и поведенческого. Выделены пять типов отношения к нововведениям: активно-положительное, пассивноположительное, нейтральное, пассивно-отрицательное, активноотрицательное. Успешное внедрение нововведений предполагает изучить преимущественную установку персонала на нововведение, что дает возможность прогнозировать ее поддержку или отвержение. Формирование положительных установок во многом зависит от усилий инициаторов и организаторов новшеств. Согласно точке зрения К. Дэйвиса, причины сопротивления персонала организационным нововведениям могут быть троякого рода: экономические, социальные и личностные. К числу экономических К. Дэйвис относит: а) боязнь безработицы; б) боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; в) боязнь снижения социального статуса и основной заработной платы; г) боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты. Боязнь потери (полной или частичной) в заработке формирует у работника весьма стойкую антиинновационную установку. В силу ряда причин наши работники ориентируются не на достижения, а скорее на избегание неудачи; боязнь риска, непредвиденных трудностей; низкий уровень притязаний. Существующая установка типа «проще купить за границей», является следствием неверия в отечественную технику. Для успешности нововведения, при его внедрении, необходимо учитывать следующие моменты2: 1 Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики). М.: Политиздат. 1989 2Липатов С.А. Методы социально-психологической диагностики организаций // Введение в практическую социальную психологию / Под ред. Ю.М.Жукова, Л.А.Петровской, О.В.Соловъевой. М.: Наука. 1994.C.I71-182. |
мотивация к нововведению (предполагается, что она является реакцией на инновационное поведение руководителей и инициаторов новшества, реакцией на соответствующее стимулирование и т. д.); субъективное отношение, связанное с «потерями» и «приобретениями» человека (изменение должности, заработной платы, режима и организации работы, влияние на здоровье), которое имеет большой диапазон различных оттенков от безоговорочного принятия нововведения для активного сопротивления ему, В исследованиях об инновациях [91, 111] показано, что конкретное отношение работников к нововведению традиционно складывается из трех компонентов познавательного, эмоционального и поведенческого. Ею выделены пять типов отношения к нововведениям: активно-положительное, пассивно-положительное, нейтральное, пассивно-отрицательное, активно-отрицательное. Для успешного внедрения нововведений важно знать преимущественную установку персонала на нововведение, что дает возможность прогнозировать поддержку или отвержение планируемой инновации. Формирование положительных установок во многом зависит от усилий инициаторов и организаторов новшеств и определяет особенности и сроки вторичной адаптации сотрудников в организации. Согласно точке зрения К. Дэйвиса, причины сопротивления персонала организационным нововведениям могут быть троякого характера: экономические, личностные и социальные. К числу экономических К. Дэйвис относит: а) боязнь безработицы; б) боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; в) боязнь снижения социального статуса и основной заработной платы; г) боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты. То есть основным здесь является боязнь 65 потери (полной или частичной) в заработке, что формирует у работника весьма стойкую антиинновационную установку. А.И. Пригожин [90] считает, что причинами, имеющими социальнопсихологическую окраску, являются: ориентация многих наших работников не на достижения, а скорее на избегание неудачи; боязнь риска, непредвиденных трудностей; низкий уровень притязаний; установка типа «проще купить за границей», являющаяся следствием неверия в отечественную технику. Для того чтобы нововведение было успешным, при его внедрении, необходимо учитывать следующие моменты [66]: 1. Руководитель и члены коллектива должны четко представлять себе, что и когда будет произведено. Должен быть проведен коллективный анализ возможных вариантов нововведения, сформирован поэтапный план внедрения, а также четко представлены их последствия (например, разделение труда, оплата, расстановка и подчиненность кадров и т. д.). 2. Должна быть проведена оценка степени готовности коллектива к изменениям и участию в инновациях. Как известно, к успеху ведет хороший социально-психологический климат в коллективе. Столь же важна информация о спектре неудовлетворенности работников основными условиями их деятельности. Таким образом, важен диагноз потенциала внедрения нового в коллективе диагноз подготовленности коллектива предприятия. В социально-психологическом плане это выражается в сотрудничестве подразделений, единстве целей в коллективе, уровне развития микроколлективов, понимании недостатков старой организационной структуры, положительной установке на новые функции и статус, опыте адаптации к новым условиям. 3. Должны соблюдаться условия поэтапной реорганизации. Это снижает риск и потенциальную отторгаемость нововведений. 143 57. Липатов С.А. Методы социально-психологической диагностики организаций // Введение в практическую социальную психологию / Под ред. Ю.М.Жукова, Л.А.Петровской, О.В.Соловьевой. М.: Наука, 1994.с.171-182. 58. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. Серия 14. Психология, 1997, №4. -с.55-65. 59. Липатов С.А. Предварительный диагноз организации на основе данных психодиагностики // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции 27-29 октября 1995 г., г. Москва. М.: РПО, 1995.-С.63-66. 60. Липатов С.А. Формирование методической процедуры диагностики культуры организации // Ежегодник Российского психологического общества, т.2, выпуск 2. Материалы 1 Всероссийской научной конференции по психологии Российского психологического общества '’Психология сегодня” (31 января 2 февраля 1996 г. Москва). М.: Б.и., 1996.-с. 103-104. 61. Лоогма К., Терк Э. Успешность руководства и тип взаимозависимости в контексте организационной культуры // Социально-психологические проблемы управленческой деятельности в условиях хозяйственной самостоятельности предприятий: материалы семинара. М.: Общество "Знание” РСФСР, 1989.с. 84-90. 62. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе: от столкновения к взаимодействию: Пер. с англ. М.: Дело, 1999. 63. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1999. |