|
нововведению более положительна, если оно внедряется «изнутри», а не «сверху. В. теории корпоративной культуры плодотворно разрабатывается проблема культурных факторов как условий формирования и развития процессов сопротивления изменениям в организации. Среди методов контроля за сопротивлением изменениям можно выделить следующие: 1) создание «стартовой площадки», которая практикуется при создании новой организационной философии и структур управления; 2) создание мощных источников власти, способных обеспечить непрерывность и инициировать изменения. Метод включает разработку подробных планов изменения и предполагает анализ субъектов, затрагиваемых изменением; 3) проведение т.н. «стратегического диагноза», выявляющего, представляет ли сопротивление изменениям единичное явление или же оно систематически возобновляющийся процесс, отражающий реалии внешней среды; 4) определение временных ресурсов организации сколько времени имеется в распоряжении организации на реализацию стратегических изменений. Комплексный анализ включает анализ поведения субъектов организации и точный прогноз источников сопротивления. Субъекты социально-трудовых отношений ведут себя в процессе изменений по-разному, и это надо учитывать. Для исключения сопротивления создается атмосфера поддержки нововведениям, применяется разъяснение изменений в целях достижения правильного понимания и адекватного восприятия изменения, а также нейтрализация основных источников потенциального сопротивления путем уступок и материальных стимулов. Большая роль в преодолении сопротивления изменениям отводится учету поведенческих факторов при планировании преобразований. Можно выделять два варианта для успешного начала привнесения нововведений. Первый предусматривает исключение агентов сопротивления, а к процессу принятия решений подключаются все, кто желает принять участие в |
Люди, уверенные в себе, чаще идут на риск, т. к. не боятся «потерять лицо» при проигрыше. Практика показывает, что успешные предприниматели рискуют умеренно. Антиподом риска являются гарантии. Выделяют гарантии достижения (рассчитаны на успех) и гарантии компенсации (рассчитаны на неудачу). В период внедрения нововведений в большинстве коллективов может активизироваться межгрупповое взаимодействие, связанное с межгрупповой оппозицией и конфронтацией отдельных групп, чьи интересы могут быть затронуты в ходе реорганизации. Таким образом, ситуация нововведения выявляет структуру группы и активизирует происходящие в ней процессы. В этот период взаимоотношения между подчиненными и руководством могут ухудшиться, увеличивается конфликтность по вертикали, снижается авторитетность руководства. В ситуации нововведения руководитель воспринимается, скорее, не как человек, а как представитель организации, как обезличенный функционер, на него возлагается вся ответственность за результаты и трудности нововведений. Критичность же в коллективе повышается не только по отношению к руководителю, но и ко всем аспектам социально-производственной ситуации. Установка по отношению к нововведению более положительна, если оно внедряется «изнутри», а не «сверху. В теории корпоративной культуры плодотворно разрабатывается проблема культурных факторов как условий формирования и развития процессов сопротивления изменениям в организации. Среди методов контроля за сопротивлением изменениям можно выделить следующие: 1) создание «стартовой площадки», которая практикуется при создании новой организационной философии и структур управления; 2) создание мощных источников власти, способных обеспечить непрерывность и инициировать изменения. Метод включает разработку подробных планов изменения и предполагает анализ субъектов, затрагиваемых изменением; 3) проведение т.н. «стратегического диагноза», выявляющего, представляет ли сопротивление изменениям единичное явление или же оно систематически возобновляющийся процесс, отражающий реалии внешней среды; 4) определение временных ресурсов организации сколько времени имеется в распоряжении организации на реализацию стратегических изменений. Комплексный анализ включает анализ поведения субъектов организации и точный прогноз источников сопротивления. Для исключения сопротивления создается атмосфера поддержки, применяется разъяснение изменений в целях достижения правильного понимания и адекватного восприятия изменения, а также нейтрализация основных источников потенциального сопротивления путем уступок и материальных стимулов. Большая роль в преодолении сопротивления изменениям отводится учету поведенческих факторов при планировании преобразований. Для успешного начала из процесса изменений исключаются агенты сопротивления, а к процессу принятия решений подключаются все, кто примет участие в осуществлении преобразований. Изменения рекомендуется осуществлять повсеместно, согласовывая их по времени с требованиями внешних факторов, предвидя и контролируя источники сопротивления. Другой вариант предполагает инициирование изменений с наиболее активных элементов организации — агентов изменений, постепенно вовлекая в них всех остальных. К этапам процесса подходят гибко, возвращаясь, по мере необходимости, к отстающим от запланированного темпа изменений. |