|
осуществлении преобразований. Изменения рекомендуется осуществлять повсеместно, согласовывая их по времени с требованиями внешних факторов, предвидя и контролируя источники сопротивления. Другой вариа!гг предполагает инициирование изменений с наиболее активных элементов организации — агентов изменений, постепенно вовлекая в них всех остальных. К этапам процесса следует подходить гибко, возвращаясь, по мере необходимости, к отстающим от запланированного темпа изменений. И. Ансофф указывает на то, как можно узаконить поступательный процесс изменений: «Нужны гибкие организационные культуры, способные подвергать сомнению «модели реальности», требуется распространять преданность организации, новаторский, корпоративный дух. Нужны гибкие индивиды. Снижение сопротивления зависит от осознанного содействия выживанию» . Субъекты социально-трудовых отношений обладают разной культурой. Как отмечает американский исспедователь С. Дэйвис 2 можно выделить два типа верований и убеждений: 1) фундаментальные (направляющие, содержащие философские обоснования), и 2) обыденные (повседневные). Фундаментальные верования могут быть внутренними и внешними (источником их возникновения является культурная суперсистема). Они изменяются очень редко, поскольку включают универсальные ценностные принципы и истины, и могут служить эффективным обоснованием чрезвычайно широкого спектра фактов и обстоятельств. Повседневные верования и убеждения есть представления о текущем состоянии организационной системы, ее элементах и их взаимосвязях, система представлений о сложившихся ритуалах. На наш взгляд, они образуют блок ценностей более динамичных, подверженных изменениям, носят ситуационный, в определенном смысле поверхностный характер, и выступают в качестве вторичных образований. 1Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989. 2Davis S.M. Managing corporate culture. Cambridge, MA, 1986. 107 |
способных обеспечить непрерывность и инициировать изменения. Метод включает разработку подробных планов изменения и предполагает анализ субъектов, затрагиваемых изменением; 3) проведение т.н. «стратегического диагноза», выявляющего, представляет ли сопротивление изменениям единичное явление или же оно систематически возобновляющийся процесс, отражающий реалии внешней среды; 4) определение временных ресурсов организации сколько времени имеется в распоряжении организации на реализацию стратегических изменений. Комплексный анализ включает анализ поведения субъектов организации и точный прогноз источников сопротивления. Для исключения сопротивления создается атмосфера поддержки, применяется разъяснение изменений в целях достижения правильного понимания и адекватного восприятия изменения, а также нейтрализация основных источников потенциального сопротивления путем уступок и материальных стимулов. Большая роль в преодолении сопротивления изменениям отводится учету поведенческих факторов при планировании преобразований. Для успешного начала из процесса изменений исключаются агенты сопротивления, а к процессу принятия решений подключаются все, кто примет участие в осуществлении преобразований. Изменения рекомендуется осуществлять повсеместно, согласовывая их по времени с требованиями внешних факторов, предвидя и контролируя источники сопротивления. Другой вариант предполагает инициирование изменений с наиболее активных элементов организации — агентов изменений, постепенно вовлекая в них всех остальных. К этапам процесса подходят гибко, возвращаясь, по мере необходимости, к отстающим от запланированного темпа изменений. 69 «Необходимо, делает вывод И, Ансофф, узаконить идею ...поступательного процесса изменений. Нужны гибкие организационные культуры, способные подвергать сомнению «модели реальности», требуется распространять преданность организации, новаторский, корпоративный дух. Нужны гибкие индивиды. Снижение сопротивления зависит от осознанного содействия «выживанию. В культуре как ментальном образовании американским исследователем С. Дэйвисом [154] выделяется два типа верований и убеждений: 1) фундаментальные (направляющие, содержащие философские обоснования), и 2) обыденные (повседневные). Фундаментальные верования могут быть внутренними и внешними (источником их возникновения является культурная суперсистема). Они изменяются очень редко, поскольку включают универсальные ценностные принципы и истины, и могут служить эффективным обоснованием чрезвычайно широкого спектра фактов и обстоятельств. По мнению С. Дэйвиса, повседневные верования и убеждения есть представления о текущем состоянии организационной системы, ее элементах и их взаимосвязях, система представлений о сложившихся ритуалах””. На наш взгляд, они образуют блок ценностей более динамичных, подверженных изменениям, носят ситуационный, в определенном смысле поверхностный характер, и выступают в качестве вторичных образований. Дэйвис выделяет фундаментальные идеи организационной системы, которые формируются в высших эшелонах организационной иерархии и распространяются в организационной системе сверху вниз. Усилия по изменению этих убеждений должны предприниматься высшим руководством организации, поскольку культура обусловливает отношения субординации в организации. Работа над совершенствованием корпоративной культуры не может быть |