Проверяемый текст
Фадеева, Марина Леонидовна. Организационно-экономические аспекты управления корпоративной культурой промышленного предприятия (Диссертация 2004)
[стр. 112]

показывает, что решить проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе).
Второй вариант это изменения поведения без изменений в культуре.
В этом случае один или более членов организации, группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого.
В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении.
Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры (предположения, верования и ценности).
Главная проблема в этом случае отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, превращения его в привычку.
Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что
они должны.
В третьем случае изменения происходят и в области поведения, и в области корпоративной культуры.
Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то,
что они поновому делают свою работу.
Постоянность при
этом возникает из-за того, что каждый элемент (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга.
Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение
от трудовой деятельности, люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.
Многие организации добились успехов на рынке в силу именно вышеприведенных обстоятельств, работники верили в свои способности
[стр. 75]

верований или ценностей, но они не способны изменить свое соответствующее общей корпоративной культуре поведение.
В подобных случаях главная проблема заключается в том, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой.
Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе).
Второе сочетание это изменения поведения без изменений в культуре.
В этом случае один или более членов организации, группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого.
В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении.
Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры (предположения, верования и ценности).
Главная проблема в этом случае —отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, превращения его в привычку.
Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что
их просят делать.
В третьем случае изменения происходят и в области поведения, и в области корпоративной культуры.
Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то,
как они по-новому делают свою работу.
Постоянность при


[стр.,76]

этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга.
Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение
в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.
Широко известно, что многие организации добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать работу по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия через принятие новой культуры.
При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей.
В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры.
Это становится особенно заметно, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание корпоративной культуры (базовые предположения, верования и ценности).
Проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных и постепенных изменений.
Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой корпоративной культурой.
В целом степень сопротивления изменениям в корпоративной культуре пропорциональна величине изменений по содержанию, то есть степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.
Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения.
Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими.
В этом случае от людей требуется одно приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

[Back]