показывает, что решить проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе). Второй вариант это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры (предположения, верования и ценности). Главная проблема в этом случае отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, превращения его в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что они должны. В третьем случае изменения происходят и в области поведения, и в области корпоративной культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, что они поновому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждый элемент (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение от трудовой деятельности, люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Многие организации добились успехов на рынке в силу именно вышеприведенных обстоятельств, работники верили в свои способности |
верований или ценностей, но они не способны изменить свое соответствующее общей корпоративной культуре поведение. В подобных случаях главная проблема заключается в том, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе). Второе сочетание это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины корпоративной культуры (предположения, верования и ценности). Главная проблема в этом случае —отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, превращения его в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать. В третьем случае изменения происходят и в области поведения, и в области корпоративной культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие организации добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать работу по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия через принятие новой культуры. При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится особенно заметно, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание корпоративной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных и постепенных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой корпоративной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в корпоративной культуре пропорциональна величине изменений по содержанию, то есть степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры. Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. |