|
делать работу по-новому, достигать внутреннее согласие через принятие новой культуры. При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится особенно заметно, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание корпоративной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных и постепенных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой корпоративной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в корпоративной культуре пропорциональна величине изменений по содержанию, то есть степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры. Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств, что изменения имеют преимущества, изменения культуры, скорее всего, произойдут вслед за изменениями поведения. Может сложиться также ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже изменений поведения или даже никогда не состояться. Руководству и менеджерам организации очень важно правильно уловить этот момент. Можно, воспользоваться услугами консультантов, если в компании не могут сделать этого сам. |
этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше. Широко известно, что многие организации добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать работу по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия через принятие новой культуры. При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится особенно заметно, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание корпоративной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных и постепенных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой корпоративной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в корпоративной культуре пропорциональна величине изменений по содержанию, то есть степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры. Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, произойдут вслед за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже изменений поведения или даже никогда не состояться. Руководству организации очень важно правильно уловить этот момент, и если менеджеры компании не могут сделать этого сами, следует воспользоваться услугами консультантов. В процессе воздействия на желаемые изменения корпоративной культуры возможны два подхода: добиваться от людей в организации принятия новых верований и ценностей; увольнение людей, включение и социализация новых работников. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Поэтому так важно определение факта изменения корпоративной культуры. Убедительным свидетельством результативности изменений культуры является то, что после ухода из организации лидера проводника обновленной культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это тоже косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле достичь изменений или нет. 2.2. Методики изменения корпоративной культуры. 2.2.1. Классическая методика изменения корпоративной культуры. Классик теории корпоративной культуры Эдгар Шейн [131,196,197] использовал жизненные циклы (стадии роста) при |