|
организации. Продвигаемые люди являются «своими», то есть не приходят со стороны, изменения культуры будет поддержано остальными сотрудниками. 4. Изменение через продвижение членов субкультур В то время как диверсифицированность культуры на ранней стадии развития организации является угрозой ее существованию, посколько ослаблена интегрирующая функция, на следующей стадии это является ее преимуществом. Оценивая и взвешивая сильные и слабые стороны субкультур, лидеры продвигают их носителей или подстраивают общую культуру под наиболее подходящую субкультуру. 5. Плановое изменение структур и организационное развитие Под организационным развитием понимается планируемый процесс изменений, управляемый сверху, принимающий во внимание как физическую, так и техническую среду организации, проводящийся с помощью собственных или приглашенных консультантов. Проекты организационного развития не всегда требуют изменения культуры, это может быть связано с созданием более эффективной команды менеджеров или решение особых межгрупповых проблем. Однако если менеджер замечает, что использованию новой стратегии мешают некоторые культурные убеждения или ценности, а также если у него есть достаточный запас времени, он может использовать методы организационного развития. Почти все они включают в себя создание параллельных структур, в которых культивируются новые культуры. Такие структуры должны быть ограждены от пагубного влияния негативных сторон изменяемой культуры. В дальнейшем эти структуры используются как источник новых убеждений, ценностей и способов поведения. 6. Внедрение новых технологий. Это один из менее очевидных способов изменения корпоративной культуры. Прогрессивное технологическое нововведение может заставить людей действовать более слаженно или сделать осозноваемыми некоторые убеждения. Применяемые технологии могут быть психологическими или |
4. Изменение через продвижение членов субкультур. В то время как диверсифицированность культуры на ранней стадии развития организации является угрозой ее существования (ослаблена интегрирующая функция), на следующей стадии это является ее преимуществом. Оценивая и взвешивая сильные и слабые стороны субкультур, лидеры продвигают их носителей или подстраивают общую культуру под наиболее подходящую субкультуру. Оценку эффективности той или иной субкультуры можно провести на основе анализа основных функций внутренней интеграции и внешней адаптации, которые она выполняет в отдельных группах. 5. Плановое изменение структур и организационное развитие. Под организационным развитием понимается планируемый процесс изменении, .управляемый сверху, принимающий во внимание как физическую, так и техническую среду организации проводящийся с помощью собственных или приглашенных консультантов. Не все проекты организационного развития требуют изменения культуры, это может быть создание более эффективной команду менеджеров или решение особых межгрупповых проблем. Однако, если менеджер 1 замечает, что использованию новой стратегии мешают некоторые культурные убеждения или ценности, а также если у него есть достаточный запас времени, or может использовать методы организационного развития. Почти все они включаю себя создание параллельных структур, в которых культивируются новые культуры. Такие структуры должны быть ограждены от пагубного влияния негативных сторон изменяемой культуры. В дальнейшем, эти структуры используются как источник новых убеждений, ценностей и способов поведения. 6. Внедрение новых технологий. 81 Это один из менее очевидных способов изменения корпоративной культуры. Прогрессивное технологическое нововведение может заставить людей действовать более слаженно или сделать осознаваемьми некоторые убеждения, технология может быть Р психологической или социальной. Основное внимание следует уделить тому, чтобы новая технология была принята, для этого она должна на первый взгляд быть нейтральной по отношению к культуре организации. Например, введение на предприятии системы общего контроля качества (total quality control). 7. Изменение с помощью новых лидеров. Разделяемые ценности могут быть изменены с помощью изменения расстановки сил (доминирующих групп и коалиций). Самый распространенный случай использования такого механизма изменений, когда на предприятие избирается новый директор или когда директор Ф назначается в результате корпоративных приобретений или слияний двух или нескольких организаций. Ситуация развивается по следующему сценарию: в организации наступает кризис, одновременно защитные системы корпоративной культуры ослабевают, на смену старому приходит новое руководство люди с новыми убеждениями, возникает конфликт между защитниками старой и последователями новой культуры, и если новому руководству удается разрешить ^ кризисную ситуацию, привнесены убеждения принимаются членами организации, культура обновляется. 8. Изменение посредством скандала или распространения мифа. Когда компания застывает в своем развитии, возникает идеология того, как правильно действовать, в таких организациях, как отмечает Шейн, официально могут поддерживаться самые возвышенные убеждения, но фактически они служат лишь ярлыками для более прозаических ценностей. В этом случае поднять на поверхность |