|
\ Изменение культуры это прежде всего изменение базовых ценностей руководителей. Проще всего полностью сменить персонал предприятия вместе с руководителями, но очевидно, что это невозможно. Для изменения корпоративной культуры необходимо наметить путь трансформации, то есть переход из одного состояния компетенции в другое. Истинным процессом изменений является такой, который обеспечивает переход от состояния А к состоянию Б, а не тот, который проводится так, как если бы состояния А не существовало (см. рис. 7). ►Л Рис. 7. Переход из одной стадии в другую Большинство компании сталкиваются с проблемой изменения корпоративной культуры на стадии активного роста, когда численность компании увеличивается в несколько раз. Меняется не только структура компании, но и поведенческие стандарты, каналы коммуникации, организационный климат, то есть изменяется многие элементы корпоративной культуры. Зачастую, эти изменения не устраивают собственников или управляющих организации, они понимают, то, что было хорошо для компании из ста человек, не может быть хорошо для трехсот, и требуются ее изменения. Основой корпоративной культуры являются базовые национальные ценности той нации, к которой принадлежит большинство сотрудников и руководство организации. Очевидно, что попытка изменить основополагающие ценности человека вероятнее всего не приведет к успеху. Для разрешения этой проблемы необходимо исходить из следующей парадигмы: набор ценностей во всех национальных, а следовательно, и организационных культурах одинаковый, отличие заключается лишь в приоритетах. То есть, изменение положения ценностей в иерархии, смена приоритетов станет толчком к изменению поведения человека, его мировоззрения и мировосприятия. Если эти изменения затронут значительную часть коллектива организации, ключевых сотрудников, то 152 |
83 Находясь долгое время в заключении под постоянным давлением эти люди поняли, что такие понятия как. шпионаж, преступление, саботаж имеют разное значение в разных культурах и политических системах. В конечном итоге они подписывали чистосердечны признания, чего бы не сделали в любой другой ситуации»[197]. В ситуации, когда старые убеждения дисфункциональны и очень сильны, нужно создать безвыходную ситуации, (например, прямой директивой изменить какой-либо элемент культуры) обеспечить поступление отрицательных данных, в то же время обеспечивая достаточный уровень безопасности. 11. Разрушение и возрождение Изменение через реорганизацию радикальный метод, когда в результата изменений организация меняется кардинальным образом, что фактически означает уничтожение старой культуры и возрождение новой. Это очень болезненный процесс, поэтому он используется крайне редко, однако, он может быть весьма эффективным в ситуациях, когда перед организацией встает проблем, экономического выживания. Большинство методик изменения корпоративной культуры представленные в современной литературе [28,38,45,46,56] базируется либо на методике Шейна, либо исследователи считают, что целенаправленное изменение корпоративной культуры невозможно По мнению диссертанта, корпоративная культура целостна и носит всепроникающий характер, признаки ее присутствия можно обнаружить во всех организационных процессах. Изменение культуры это прежде всего изменение базовых ценностей руководителей. Проще всего полностью сменить персонал предприятия вместе с руководителями, но очевидно, что это невозможно. Для изменения корпоративной культуры необходимо наметить путь трансформации, то есть переход из одного состояния 84 компетенции в другое. Истинным процессом изменений является такой, который обеспечивает переход от состояния Л к состоянию Б, а не тот, который проводится так, как если бы состояния А не существовало (см. рис. 2.7.). Рис.2.7. Переход из одной стадии развития в другую. Большинство компании сталкиваются с проблемой изменения корпоративной культуры на стадии активного роста, когда численность компании увеличивается в несколько раз. На этом этапе развития меняется не только структура компании, но и поведенческие стандарты, каналы коммуникации, организационный климат, то есть изменяется корпоративная культура. Зачастую, эти изменения не устраивают собственников или управляющих организации, они понимают что, то что было хорошо для компании из 100 человек не может быть хорошо для 300, но та корпоративная культура которая сложилась не приемлема для них. 2.2.2 Авторская методика изменения корпоративной культуры. Основная идея предлагаемого автором подхода к трансформации корпоративной культуры заключается в сознательном прохождении по пути постепенных трансформаций, с целью получения типа культуры максимально близкого к идеально соответствующей принятой стратегии. Основой корпоративной культуры являются базовые национальные ценности той нации, к которой принадлежит большинство сотрудников и руководство организации. Очевидно, что попытка изменить основополагающие ценности человека вероятнее всего не приведет к успеху. Для того, чтобы разрешить это проблему можно исходить из следующей парадигмы: набор ценностей во всех 85 национальных, а следовательно, и организационных культурах одинаковый, отличие заключается лишь в приоритетах. То есть, изменение положения ценностей в иерархии, смена приоритетов будет являться толчком к изменению поведения человека, его мировоззрения и ф* мировосприятия. Если эти изменения затронут значительную часть коллектива организации, ключевых сотрудников, то корпоративная культура трансформируется вслед за людьми. Достоинством данного подхода является то, что он направлен на изменения снизу вверх, в отличии от традиционных идущих сверху интервенций организационного развития, основанных на образе единой организации. Таблица 2.2. Методика трансформации корпоративной культуры № Этап Методы Результат 1 Обучение высших менеджеров, новых и старых сотрудников предприятия. Индивидуальные и групповые психотрениннги, семинары и практические занятия при активном участии руководства и ключевых членов предприятия Создание корпоративного учебного центра. Изменение поведения сотрудников. Формирование команд Переформулирование миссии предприятия 2 Создание «прозрачной» организации для всех сотрудников Ознакомительные семинары, новые формы оплаты труда Внедрение системы плавающих окладов. Интеграция коллектива 3 Отбор и укомплектование персонала в соответствии с планируемыми изменениями Активная работа департамента персонала Система оценки эффективности работы департамента персонала. Персонал максимально соответствующий изменениям происходящим на предприятии |