|
распространения знаний и опыта в организации, а также подготовки новых лидеров. В результате обучения компания получает программу которая позволяет: • приобрести всему персоналу одинаковый набор психологических навыков; • выявить уровень компетентности всех работающих; • применять стандартную обучающую программу для всех вновь принимаемых работников; • обеспечить основу для дальнейшего психологического развития персонала; • помочь руководителям всех уровней определить и решить поставленные задачи и принимать более рациональные решения; 2. Создание «прозрачной» организации для всех сотрудников. Говорить о корпоративной культуре как о монолитном феномене не приходится. В одной организации может существовать множество «локальных» культур. Но имеется в виду, что существует одна, преобладающая во всей организации культура и имеет место культура ее частей (уровней, подразделений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место в отношении субкультуры центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп |
89 он с ними не работает и не имеет достаточного представление о специфике компании, но если обучает сотрудник, то он своим примеров подталкивает других к изменениям. В процессе подобного обучения люди не только сближаются и узнают многое о своей компании. Обучение является наиболее эффективным способом распространения знаний и опыта в организации, а также подготовки новых лидеров. В результате обучения компания получает программу которая позволяет: • Приобрести всему персоналу одинаковый набор психологических навыков. • Поднять уровень компетентности всех работающих. • Применять стандартную обучающую программу для всех вновь принимаемых работников. • Обеспечить основу для дальнейшего психологического развития персонала. • Помочь руководителям всех уровней эффективней справляться с поставленными задачами и принимать более рациональные решения. 2. Создание «прозрачной» организации для всех сотрудников. Говорить об корпоративной культуре как о монолитном феномене не приходится, это только одна культура на организацию. В одной организации может существовать множество «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней, подразделений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какойнибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто не конфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Технология работы зачастую диктует четкое разделение коллектива на группы, которые никогда не пересекают. Они знают о существовании друг друга, но не имеют представления о функциях, специфике работы других групп. Это незнание способствует конфликтам в коллективе, обусловленным кажущейся несправедливостью оплаты труда в группах. Эта проблема распространена во многих крупных производственных организациях. Сотрудники офиса не имеют представления об особенностях труда производственного персонала, а те в свою очередь, в силу незнания и непонимания работы офиса, считают их нахлебниками. Работники офиса и производственной сферы не общаются друг с другом, что приводит к усложнению процесса руководства и накапливанию массового недовольства, а также снижению уровня корпоративного духа. На этом этапе изменения организации решаются самые сложные с точки зрения Э. Шейна проблемы —проблемы внутренней интеграции. . По его мнению, у работников должно быть четкое представление о |