|
одновременно с отдельным набором других, часто не конфликтующих ценностей для себя. Это характерно для периферии организации или территориальных органов управления. В такой форме может осуществляться приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Технология работы зачастую диктует четкое разделение коллектива на группы, которые никогда не пересекают. Они знают о существовании друг друга, но не имеют представления о выполняемых функциях и специфике работы других групп. Это незнание определяет конфликты в коллективе, обусловленными с точки зрения одной из групп, кажущейся несправедливостью оплаты труда. Проблема распространена во многих крупных производственных и непроизводственных организациях. Сотрудники офиса не имеют представления об особенностях труда производственного персонала, а те в свою очередь, в силу незнания и непонимания сути работы сотрудников офиса, считают их нахлебниками. Работники офиса и производственной сферы не общаются друг с другом, что приводит к усложнению процесса руководства и накоплению массового недовольства, снижения уровня корпоративного духа. Организации решаются самые сложные с точки зрения Э. Шейна проблемы внутренней интеграции. Он считает, что у работников должно быть четкое представление о границах организации, то есть определение того, кто свой, а кто чужой. Специфический организационный язык, является одним из элементов и одной из основных «движущих сил» социализации в рамках организации. Изза своей высокой способности к трансформации, разнообразия и сложности, язык организации привносит порядок в персональный опыт и стабилизирует его, внедряя в организационную жизнь. В любой организации существуют специфические слова и выражения понятные только ее членам. При должном внимании к этому феномену сотрудники смогут идентифицировать друг друга с его помощью, что способствует развитию элементов корпоративной культуры. |
первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какойнибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто не конфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Технология работы зачастую диктует четкое разделение коллектива на группы, которые никогда не пересекают. Они знают о существовании друг друга, но не имеют представления о функциях, специфике работы других групп. Это незнание способствует конфликтам в коллективе, обусловленным кажущейся несправедливостью оплаты труда в группах. Эта проблема распространена во многих крупных производственных организациях. Сотрудники офиса не имеют представления об особенностях труда производственного персонала, а те в свою очередь, в силу незнания и непонимания работы офиса, считают их нахлебниками. Работники офиса и производственной сферы не общаются друг с другом, что приводит к усложнению процесса руководства и накапливанию массового недовольства, а также снижению уровня корпоративного духа. На этом этапе изменения организации решаются самые сложные с точки зрения Э. Шейна проблемы —проблемы внутренней интеграции. . По его мнению, у работников должно быть четкое представление о границах организации, то есть определение того, кто свой, а кто чужой. Специфический организационный язык, является одним из элемент и одной из основных «движущих сил» социализации в рамках организации. Из-за своей высокой способности к трансформации, разнообразия и сложности, язык организации «привносит порядок в персональный опыт и стабилизирует его, внедряя его в организационную жизнь. В любой организации существуют специфические слова и выражения попятные только ее членам. При должном внимании к этому феномену сотрудники смогут идентифицировать друг друга с его помощью, что способствует развитию корпоративного духа и «утолщению» корпоративной культуры. Для решения этой проблемы следует использовать следующие процедуры: 1. Проведение организационных мероприятий, на которых будет присутствовать большинство персонала. 2. Введение обязательных элементов корпоративности, которые будут давать возможность работникам производственной сферы отличать сотрудников офиса своей компании от прочих. 3. В большинстве крупных компаний существует один или несколько печатных органов, в которых публикуются новости организации, там же следует разместить информацию описывающую работу различных подразделений, которая даст возможность сотрудникам составить правильное представление об особенностях работы других членов коллектива. (См. приложение 3.) Еще одной проблемой крупных компании является отдаленность руководства от персонала. Всех работников компании можно разделить на две не равные группы. Одна группа —это люди давно работающие в компании, с того времени когда она была достаточно малочисленна, |