|
претендент может выдвигать определенные требования, соответствующие его представлениям о работе. Во-вторых, это состав рабочей силы и образование. В процессе отбора по этому критерию следует учитывать не только формальные качества (уровень образования, специальные навыки, знание иностранных языков), но и то, как претендент сам определяет свои навыки. Предъявляя требования к кандидату, следует соотнести его эмоциональные особенности и предлагаемую работу. Скованный, замкнутый человек не сможет работать в большом коллективе, где трудятся в команде, даже если он отвечает всем формальным требованиям. В-третьих, это опыт работы. Опыт работы и реальные возможности человека часто не соответствуют друг другу. Ошибочно считать, что если претендент на предыдущем месте работы выполнял определенные обязанности, то ему они нравились и соответствовали его потенциалу. Также большое значение имеет компания, в которой работал человек. Если это была крупная организация с жесткой структурой и иерархией, с централизованной системой управления, где не поощрялась инициатива отдельных работников, то в небольшом творческом коллективе, где наибольшую ценность представляет личная инициатива, нет четкой структуры власти, и привыкнуть к другой корпоративной культуре будет достаточно сложно. В-четвертых, очень важно, кто принимает человека на работу. При прохождении интервью кандидат составляет свое мнение о компании, где ему предстоит работать и о сотрудниках, с которыми ему придется общаться. Планирование персонала с учетом сложившейся корпоративной культуры даст возможность более корректного подбора высших менеджеров. Большинство руководителей приходят в новую компанию с богатым опытом, при этом возможность существенного отличия тех организационных культур в рамках которых он работал, достаточно велика. Исходя из этого предположения, при отборе высших менеджеров следует учитывать не только их знания и опыт, но и особенности среды, в которой они работали. |
Источники кадров. Источники могут быть как внутренние, так и внешние. Человеку, проработавшему какое-то время в другом отделе проще привыкнуть к новому месту работы в той же организации, чем человеку, пришедшему со стороны. Возможно, достаточно важным фактором при приеме на работу является, откуда претендент узнал о вакансии. Если человека порекомендовали уже работающие в данной компании люди или он сам предложил свои услуги, то, возможно, он с большей охотой подстроится под стиль работы организации и воспримет ее культуру, чем тот, кто пришел из агентства занятости и не имеет представление о работе компании. Внешние факторы так же оказывают сильное влияние на эмоциональное состояние работников. Организация, подвергаясь воздействию внешней среды, изменяется, соответственно изменяется и ее культура. Во время кризисов изменяется политика многих компаний, и выживают только те, в которых изменения во внешней среде и изменения в ее культуре прошли в соответствии друг с другом и относительно безболезненно для персонала. При отборе персонала следует учитывать те факторы, которые оказывают сильное эмоциональное воздействие на претендентов. Во-первых это состояние на рынке труда. Если конкурс на конкретную вакансию высокий, то возможно принятый работник сможет подстроиться под стиль работы компании, если же вакансия не представляет интерес, то претендент может выдвигать определенные требования, соответствующие его представлениям о работе. Во-вторых это состав рабочей силы и образование. В процессе отбора по этому критерию следует учитывать не только формальные качества (уровень образования, специальные навыки, знание иностранных языков), но и то, как претендент сам определяет свои навыки. Предъявляя требования к кандидату, следует соотнести его эмоциональные особенности и предлагаемую работу. Скованный, замкнутый человек не сможет работать в большом коллективе, где все работают в команде, даже если он отвечает всем формальным требованиям. В-третьих, это опыт работы. Опыт работы и реальные возможности человека часто не соответствуют друг другу. Ошибочно считать, что если претендент на предыдущем месте работы выполнял определенные обязанности, то ему они нравились и соответствовали его потенциалу. Так же большое значение имеет то, в какой компании работал человек, если это была крупная организация, с жесткой структурой и иерархией, с централизованной системой управления, где не поощрялась инициатива отдельных работников, то в небольшом творческом коллективе, где наибольшую ценность представляет личная инициатива, нет четкой структуры власти, то привыкнуть к другой корпоративной культуре будет достаточно сложно. В-четвертых, очень важно, кто принимает человека на работу. При прохождении интервью кандидат составляет свое мнение о компании, где ему предстоит работать и о сотрудниках, с которыми ему придется общаться.(См. приложение 4) Планирование персонала с учетом сложившейся корпоративной культуры даст возможность более корректного подбора высших менеджеров. Большинство руководителей приходят в новую компанию с богатым опытом, при этом возможность существенного отличия тех организационных культур в рамках которых он работал, достаточно велика. Исходя из этого предположения, при отборе высших менеджеров следует учитывать не только их знания и опыт, но и особенности среды в которой они работали. Реализация предложенной выше модели представлена в приложении 5. |