|
празднование нового года, а также профессиональных праздников как день металлурга и день железнодорожника. Вышесказанное позволяет сделать вывод, что ОАО «ФерроТрансТрейд» формирует основные элементы корпоративной культуры, что в целом способствует сохранению достаточно стабильной системы социально-трудовых отношений и эффективности ее функционирования на рынке. Примером является довольно низкая текучесть кадров и другие показатели. Исследование формирования корпоративной культуры на предприятии показывает, что слабым звеном является развитие мотивационных ценностей, мотивационных механизмов внедрения корпоративной культуры. Рядовые работники практически не осуществляют связи между ростом прибыли, уровнем увеличения продаж и получаемым доходом в виде премий. Принятая система материального поощрения предполагает ежемесячные выплаты премий на основе тестирований, что снижает мотивацию сотрудников компании, поскольку результаты премирования весьма малы и работник, не ощущает связи между трудовым вкладом и результатами материального поощрения. Предлагается осуществлять выплаты премиальных один раз в квартал. Как показывает наше исследование, практически не используются методы морального поощрения. Требует совершенствования прямая и обратная связь между руководителем и подчиненным, что препятствует более успешной реализации стратегии компании, решения стратегических задач. Следует попытаться оценить социально-экономическую эффективность корпоративной культуры, ее влияние на социально-трудовые отношения. Эта оценка социально-экономической эффективности корпоративной культуры предприятий представляется достаточно сложной задачей, поскольку сам процесс оценки корпоративной культуры оперирует такими категориями, как базовые и разделяемые ценности, нормы поведения, традиции, коллективная |
120 корпоративной культуры уровень культуры управления на предприятии оценивался в 3,2 балла, то после 5,3 балла. Сотрудники предприятия оценили изменение фирменного стиля с 2,8 балла до 4,2 балла. Культура коммуникаций выросла с 3,7 балла до 4,3 балла. Значительно выросла по оценкам сотрудников предприятия социальная ответственность —с 2,2 балла до 4,2 балла. Повысился также уровень личной культуры как сотрудников, так и руководителей предприятия. И хотя полученные оценки качественного профиля корпоративной культуры предприятия достаточно субъективны, тем не менее они демонстрируют явные изменения в уровне культуры предприятия. 3.2. Оценка социально-экономической эффективности корпоративной культуры предприятия Количественная оценка социально-экономической эффективности корпоративной культуры предприятий представляется достаточно сложной задачей, поскольку сам процесс оценки корпоративной культуры оперирует такими категориями, как базовые и разделяемые ценности, нормы поведения, традиции, коллективная память, мотивационные ожидания, удовлетворенность и т.п., которые поддаются в основном качественному измерению и сравнению. Количественная оценка эффективности уровня корпоративной культуры во многом затруднена из-за специфических особенностей процесса формирования и изменения корпоративной культуры предприятия. Они заключаются, в частности, в том что: • формирование, изменение и управление корпоративной культурой предприятия является разновидностью творческого управленческого труда, который трудно поддается нормированию и учету из-за различных субъективных факторов; |