|
результате позволяет организации выжить и достигать своей цели в долгосрочной перспективе . Стратегическое управление имеет и недостатки: невозможность точно представить картину будущего; стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем; требуются огромные усилия для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического планирования и управления; без создания соответствующей корпоративной культуры, позволяющей реализовать заявленную стратегию, система стратегического управления работать не сможет. Трансформация корпоративной культуры является одним из наиболее сложных процессов в реализации стратегических планов. Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегии и культуры. Для проверки этого соответствия следует разложить стратегию на составные части, образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций: важность каждой задачи для успеха данной стратегии; совместимость между задачей и тем аспектом культуры, который призван ее обеспечить. Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющийся корпоративной культуры (рис. 2.). При этом подходе осуществляется позиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры. 1Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы // Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика. -1997 |
58 Глава 2* Возможности управления и изменения корпоративной культуры промышленных предприятий 2.1.Роль корпоративной культуры в процессе реализации стратегии компании. Проблема сопротивления изменениям. Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной окружающей среде снижается. На сегодняшний день исключительно важным становится осуществление такого управления, которое, таким образом возрастает роль стратегического управления. Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выжить и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. [1] Наряду с очевидными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений. Первым недостатком является невозможность точно представить картину будущего. Вовторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. В-третьих, требуются огромные усилия для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического планирования и управления. В-четвертых без создания соответствующей корпоративной культуры, позволяющей реализовать заявленную стратегию, система стратегического управления работать не сможет. Трансформация корпоративной культуры является одним из наиболее сложных процессов в реализации стратегических планов. 59 Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегии и культуры. Для проверки этого соответствия следует разложить стратегию на составные части, образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций: важность каждой задачи для успеха данной стратегии; совместимость между задачей и тем аспектом культуры, который призван ее обеспечить. Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях имеющийся корпоративной культуры (рис. 2.2) При этом подходе осуществляется позиционирование каждой задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры. большая Важность задачи для успеха средняя стратегии небольшая высокая средняя низкая Совместимость между стратегией и культурой Рис. 2.2. Матрица оценки культурного риска |