|
■ определение долгосрочных целей предприятий, как противоположности ежедневным управленческим задачам; ■ определение границ деятельности предприятий: что делать и чего не делать; ■ приведение деятельности предприятий в соответствие окружающим условиям, с тем чтобы оптимизировать использование возможностей и минимизировать угрозы; ■ приведение деятельности предприятия в соответствие ее ресурсам финансовым, людским, технологическим или профессиональным. Появление в научных управленческих концепциях стратегии предприятия как важного элемента организационной среды, было не случайным. Причиной появления интереса к выработке стратегии предприятия явилось значительное усложнение внешней среды функционирования предприятия. И вместе с осознанием важности внешних перемен рос и интерес к долгосрочным системам планирования. Самые первые системы планирования были чисто финансовыми и основывались на годовом бюджетном цикле. Их главная задача состояла в управлении издержками. Ускорение темпов экономического развития в 1950-1960 г.г. заставило уделить значительно больше внимания внешним факторам, а также разработке направлений развития и прогнозированию благоприятных возможностей в будущем. Это была эпоха перспективных планов. Энергетический кризис в 1970-х гг. открыл для предприятий новую эру риска и непредсказуемости. Задача стратегического планирования понимание новой рыночной ситуации, позволяющее предприятию прогнозировать ее изменения и адекватно на них реагировать. Новые подходы не исключали уже использовавшихся методов планирования, а дополняли их. Сосуществовавшие бюджетные и перспективные планы интегрировались в новые методы стратегического планирования. Перспективные планы и стратегии обычно корректировались |
17 Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория «7-S», разработанная Т. Питерсом, Р. Уотерманом, Р. Паскалем и Э. Атосом. Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Ключевыми составляющими являются следующие: стратегия, структура, системы, штат, стиль, квалификация, разделение ценностей. В соответствии с этой концепцией только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих. Таким образом, если «одномерные» учения концентрировали свое внимание на решении одной из проблем управления: задачи, люди, организация управленческой деятельности, то системный подход рассматривает управление организации во всем его многообразии. Именно системный подход определил стратегию предприятия, как одно из основных звеньев в процессе принятия управленческих решений. Появление в научных управленческих концепциях стратегии предприятия как важного элемента организационной среды был не случаен. Причиной появления интереса к выработке стратегии предприятия явилось значительное усложнение внешней среды функционирования предприятия. И вместе с осознанием важности внешних перемен рос и интерес к долгосрочным системам планирования. Самые первые системы планирования были чисто финансовыми и основывались на годовом бюджетном цикле. Их главная задача состояла в управлении издержками. Ускорение темпов экономического развития в 1950-1960гг. заставило уделить значительно больше внимания внешним факторам, а также разработке направлений развития и прогнозированию 18 благоприятных возможностей в будущем, Это была эпоха перспективных планов. Энергетический кризис в 1970-х гг. открыл для предприятий новую эру эру риска и непредсказуемости. Задача стратегического планирования понимание новой рыночной ситуации, позволяющее предприятию прогнозировать ее изменения и адекватно на них реагировать. Новые подходы не исключали уже использовавшихся методов планирования, а дополняли их. Сосуществовавшие бюджетные и перспективные планы интегрировались в новые методы стратегического планирования. Перспективные планы и стратегии обычно корректировались в первой половине года, а затем, исходя из них, разрабатывались оперативные планы и бюджеты отдельных направлений и рынков. Современное стратегическое рыночное планирование, или стратегический менеджмент, характеризуется двумя важными особенностями. Во-первых, стратегический менеджмент концентрирует внимание предприятия на его рыночных возможностях; его основная задача поиск путей их реализации посредством использования «стратегических окон» или, другими словами, смены парадигм. Во-вторых, он признает и учитывает тот факт, что многие рыночные изменения и соответственно реакция предприятия выходят за рамки нормального цикла планирования. В стратегическом рыночном планировании уделяется большое внимание сокращению времени реакции фирмы на внешние изменения и их использованию для достижения преимуществ перед конкурентами. Важной проблемой теории и практики стратегического планирования предприятия явился вопрос о выборе цели предприятия. На первый взгляд в вопросе о выборе целей предприятия не может быть особых сложностей. Исторически коммерческая фирма традиционно воспринималась как субъект экономической деятельности, измеритель 44 функционирования предприятий на рынках. В экономике, характеризующейся глубоким спадом, неплатежами, бартером, нарушением контрактных обязательств как внутри предприятий, так и в отношениях между ними, ни неоклассические, ни институционалистские, ни эволюционные, ни агентские или чисто предпринимательские концепции фирмы, не подходят для описания и объяснения происходящих процессов. Так, в условиях 70-процентного уровня бартерного обмена без адекватного ценового учета обмениваемых товаров, теряет свое содержание такая цель предприятия, как максимизация прибыли, а следовательно, и механизм мотивации принятия стратегических решений на предприятии. Концепция предприятия как "совокупности контрактов", на которой базируются институциональные и агентские версии теории фирмы, также не может быть принята за основу ввиду широко распространившейся практики невыплат зарплаты, перевода работников на неполный рабочий день по инициативе администрации, слабости профсоюзных организаций и прочих причин. По нашему мнению, одним из управленческих приемов, способным существенно повлиять на преодоление негативных тенденций на сельскохозяйственных предприятиях в сложившихся условиях является маркетинг-менеджмент. В основе данного приема лежит решение следующих вопросов: • Определение долгосрочных целей предприятий, как противоположности ежедневным управленческим задачам. • Определение границ деятельности предприятий: что делать и чего не делать. • Приведение деятельности предприятий в соответствие окружающим условиям, с тем чтобы оптимизировать использование возможностей и минимизировать угрозы. |