|
61 жизненного цикла отрасли; структуру и масштабы конкуренции; структуру отраслевых издержек; систему сбыта продукции; тенденции развития отрасли; ключевые факторы успеха. Несомненно, значение потенциала отрасли, факторный анализ ее составляющих весьма значимы для выбора стратегии, однако, они не раскрывают степени устойчивости продаж, не дают представлений о реальной конкуренции, не показывают значение ассортимента продукции, сезонности продаж; не дают представлений о контроле за каналами сбыта продукции, экономии на масштабах производства. Общие принципы в определении внутренних факторов стратегии предложил Томпсон А.А. (120), который обратил внимание на три составляющие: ■ сила и слабость компании, конкурентные возможности, ■ личные устремления, философия бизнеса, этика, ■ общие ценности и корпоративная культура. По сути, здесь идет речь о проявлении деловой активности, возможных действиях при определении стратегии предприятия. Развивая идеи возможностей, Глухов В.В. пишет: «Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем решения проблем» (45). То есть менеджер должен увидеть возникший шанс, сконцентрировать внимание предприятия на этом направлении деятельности и обеспечить его реализацию. Нам представляется, что использование возможностей внутренней среды в процессе формирования и реализации маркетинговой стратегии деятельности сельскохозяйственного предприятия в условиях формирования новой институциональной структуры является определяющим. В силу данного обстоятельства далее нами предлагается модель формирования и реализации маркетинговой стратегии деятельности |
96 Ряд специалистов [125] в числе обобщающего внутреннего фактора определяют фактор конкурентоспособности, определенный количеством и глубиной применяемых научных методов, выбора показателей надежности, прогрессивностью технологии, затраты, степень удовлетворения потребностей конкретного потребителя. Виханский О.С. выделяет в числе внутренних факторов личностный: конкурентный стиль руководства, стиль самоустранения, стиль компромисса, стиль приспособления, стиль сотрудничества [35]. Отраслевой фактор как внутренний фактор построения стратегии предприятия трактуют Маркова В.Д. и Кузнецова С.Л [80], включая в него: реальный и потенциальный размер отрасли; стадии жизненного цикла отрасли; структуру и масштабы конкуренции; структуру отраслевых издержек; систему сбыта продукции; тенденции развития отрасли; ключевые факторы успеха. Несомненно, значение потенциала отрасли, факторный анализ ее составляющих весьма значимы для выбора стратегии, однако, они не раскрывают степени устойчивости продаж, не дают представлений о реальной конкуренции, не показывают значение ассортимента продукции, сезонности продаж; не дают представлений о контроле за каналами сбыта продукции, экономии на масштабах производства. Общие принципы в определении внутренних факторов стратегии предложил Томпсон А.А [123]., который обратил внимание на три составляющие: 1. Сила и слабость компании, конкурентные возможности; 2 Личные устремления, философия бизнеса, этика; 3. Общие ценности и корпоративная культура. По сути, здесь идет речь о проявлении деловой активности, возможных действиях при определении стратегии предприятия. Развивая идеи возможностей, Глухов В.В. пишет. «Результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем решения проблем» [36]. То 9 7 есть менеджер должен увидеть возникший шанс, сконцентрировать внимание предприятия на этом направлении деятельности и обеспечить его реализацию. Нам представляется, что использование возможностей внутренней среды в процессе формирования и реализации маркетинговой стратегии деятельности сельскохозяйственного предприятия в условиях формирования новой институциональной структуры является определяющим. В силу данного обстоятельства, далее нами предлагается модель формирования и реализации маркетинговой стратегии деятельности сельскохозяйственных предприятий на основе использования внутренних факторов деятельности предприятий. 3.3. Методика построения стратегического плана в условиях переходного периода Система принятия стратегических решений на предприятии может рассматриваться как совокупность трех составляющих: организационнораспорядительного механизма, определяющего порядок инициации, подготовки, обсуждения и принятия решений на предприятии; системы интересов инсайдеров и учета этих интересов в процессе подготовки и принятия решений; информационного обеспечения процесса принятия решений. Для предприятий, длительное время существующих на рынке, именно эта система, по-видимому, является носителем инвариантных индивидуальных особенностей предприятия и порой в большей степени, чем сложившееся положение в конфигурации, скажем, "пяти сил конкуренции" М. Портера, определяет в стратегическом смысле успех деятельности предприятия. В зависимости от институциональных особенностей организации предприятий и характера изменений, требующих стратегических решений. |