|
> диверсифицированная деятельность, хотя бы по одному из факторов (продукт, регион, структура и т. д.); > тесная кооперация, специализация и интеграция всех процессов как внутри ИКС, так и с внешней средой. В рамках настоящей работы, в качестве примера, мы рассмотрим возможные организационно-экономические схемы региональных ФСГ (ИКС). Разделяя мнение В.А. Заренкова, мы подчеркнем, что любая корпоративная структура должна включать три агрегированных блока: > блок управления, основными функциями которого являются выбор стратегии и тактики развития группы и выработка финансовой, бюджетной и, производственной политики; > финансовую инфраструктуру, предназначенную для аккумулирования финансовых ресурсов и их оперативного распределения с целью постоянного поддержания и наращивания жизнеспособности группы; > строительно-монтажные фирмы, в функции которых входят создание и реализация конкурентоспособной промежуточной и конечной строительной продукции. [36] В отличие от ФПГ, обладающих широкими возможностями диверсификации производства на межотраслевом уровне, сфера диверсификации деятельности ФСГ ограничена производством полной номенклатуры строительных материалов и конструкций, СМР и проектированием. Вторым отличием ФСГ является территориальная ограниченность их деятельности. В широко известном научном исследовании под редакцией проф. А.А. Горбунова рассмотрено несколько вариантов создания различно структурированных ФСГ [24]. Разделяя точку зрения авторов, приведем основные варианты: 1. Инициатором создания региональной ФСГ выступает строительная фирма частной (акционерной) формы собственности, занимающаяся строительным предпринимательством, создавая собственные финансовые структу |
5. С неодинаковой мотивацией своего ресурсного обеспечения и ориентированные: на использование собственных финансовых ресурсов, созданных в результате объединения капиталов; на привлечение (путем выпуска ценных бумаг, увеличения залоговой стоимости корпорации, реализации механизмов солидарной ответственности) дополнительных (внешних) финансовых ресурсов; на задействование финансового капитала кредитных организаций-участников; на получение государственной ресурсной поддержки. 6. По характеру деятельности лидирующих компаний: не имеющие явного "лидера"; имеющие в качестве лидера базовую промышленную строительную фирму; включающие в свой состав лидирующую финансово-кредитную структуру; выдвигающие на роль лидера сбытовую фирму. 7. По степени объединения имущества в рамках вновь образованной центральной (управляющей) организации: консолидирующие капитал в размере, достаточном для налаживания эффективной деятельности центральной компании с точки зрения самофинансирования, гарантирования привлечения внешних инвестиций для совместных проектов, создания необходимой информационной инфраструктуры и т.д.; консолидирующие капитал в размере, необходимом для формальной регистрации центральной компании в том или ином правовом статусе. 8. По глубине проработки и реализации принципов интегрированного (корпоративного) управления: фактически реализующие корпоративные планы совместной деятельности, основанные на единых информационно-аналитических и учетных процедурах и экспертизе со стороны органов управления корпорации в целом; выполняющие лишь отдельные функции интегрированного управления, которые не охватывают деятельность всех участников корпорации и совокупности ее задач; не руководствующиеся на деле общекорпоративными планами [65]. Эмпирически установлено, что потенциально наиболее эффективными являются корпорации с достаточно высокой степенью взаимоучастия в капитале, обеспечивающие взаимное представительство в органах корпоративного управления, управляемость "технологических цепочек" и корпоративных программ, сбалансированность развития банковских и промышленных структур. В то же время форсированные "под давлением" власти, отдельных заинтересованных компаний решения по различным аспектам объединения собственности в рамках корпораций могут быть весьма рискованными с точки зрения эффективности будущей совместной деятельности. Очевидно, в ходе проработки вопросов взаимоучастия в капитале весьма желательны проведение совместных подготовительных мероприятий и накопление опыта реализации корпоративных программ [65]. Корпорация выступает связующим звеном между административным управлением, косвенным регулированием и менеджментом с наибольшей эффективностью раскрывая свой характер миротворца и сочетания интересов всех участников [23] . При выборе корпоративных форм предпринимательской деятельности руководствуются следующими принципами: свободное волеизъявление всех участников при построении организационных структур корпораций; равноправное владение, распоряжение и пользование корпоративной собственностью и управлением образования; удовлетворение личных и корпоративных интересов посредством развития договорных отношений; равенство возможностей каждого члена сообщества, корпоративного образования; достижение баланса интересов всех участников социально-экономического развития корпоративных структур, субъектов всех категорий и уровней; содействие развитию предпринимательства, применению новейших научно-технических, социальных, финансовых и политических технологий на основе формирования свободных социально-экономических структур; наличие объединяющей идеи, курса и направления действия; корпорация без целей – это лишь участник рынка; наличие определенной культуры; корпорация – это не только место работы, но и единый дух; диверсифицированная деятельность, хотя бы по одному из факторов (продукт, регион, структура и т. д.); тесная кооперация, специализация и интеграция всех процессов как внутри корпорации, так и с внешней средой. В рамках настоящей работы, в качестве примера, мы рассмотрим возможные организационно-экономические схемы региональных ФСГ (корпораций). Разделяя мнение В.А. Заренкова, мы подчеркнем, что любая корпоративная структура должна включать три агрегированных блока: блок управления, основными функциями которого являются выбор стратегии и тактики развития группы и выработка финансовой, бюджетной и, производственной политики; финансовую инфраструктуру, предназначенную для аккумулирования финансовых ресурсов и их оперативного распределения с целью постоянного поддержания и наращивания жизнеспособности группы; строительно-монтажные фирмы, в функции которых входят создание и реализация конкурентоспособной промежуточной и конечной строительной продукции [23]. В отличие от ФПГ, обладающих широкими возможностями диверсификации производства на межотраслевом уровне, сфера диверсификации деятельности ФСГ ограничена производством полной номенклатуры строительных материалов и конструкций, СМР и проектированием. Вторым отличием ФСГ является территориальная ограниченность их деятельности. В широко известном научном исследовании под редакцией проф. А.А. Горбунова [17] рассмотрено несколько вариантов создания различно структурированных ФСГ. Разделяя точку зрения авторов, приведем основные варианты: 1. Инициатором создания региональной ФСГ выступает строительная фирма частной (акционерной) формы собственности, занимающаяся строительным предпринимательством, создавая собственные финансовые структуры для аккумулирования финансовых ресурсов и привлекая возможных соучастников производства. Модификацией этого варианта может быть привлечение банка или группы банков в качестве финансовой составляющей группы. 2. Региональная ФСГ создается банком путем консолидации подрядных строительных фирм и промышленности строительных материалов, находящихся у него на финансовом и кредитном обслуживании, и скупки весомых или даже контрольных пакетов акций фирм, связанных с предпринимательством в сфере строительства и являющихся потенциальными участниками группы. 3. Региональная ФСГ создается по инициативе региональной администрации для решения конкретной социальной или хозяйственной задачи. Все варианты предполагают обеспечение полного цикла создания и реализации конечной строительной продукции участниками группы. "Типовые" организационно-экономические структуры региональной ФСГ, построенные в соответствии с этой группировкой, представлены на рис. 2.11. |