|
* но-проектной сфере и материальном производстве (в процессе реализации результатов исследований). Реализация единой кадровой политики сводится, в частности, к форми* рованию управленцев высшего звена, утвержденных советом директоров головной компании. Кроме этого, группа в целом проводит единую политику подбора кадров, их переподготовку и обучение, что повышает качество принимаемых управленческих решений на уровне дочерних организаций и усиливает их конкурентные преимущества. Перечисленные стратегические направления в рамках группы относятся к компетенции головной холдинг-компании, оперативные вопросы хозяйственной деятельности в компетенции дочерних обществ. Будучи юридиче4 скими лицами, они несут по принимаемым решениям экономическую и юридическую ответственность. 1.2. Теоретические основы формирования корпоративных форм хозяйствования Основные принципы развития крупных компаний в 80-е годы —экономия, гибкость, маневренность и компактность —во второй половине 90-х годов сменились ориентацией на экспансию и рост. Крупные компании стремятся изыскивать дополнительные источники расширения своей деятельности, среди которых одним из наиболее популярных является слияние и поглощение компаний. Слияние —один из самых распространенных приемов развития, к которому прибегают в настоящее время даже очень успешные компании. Этот процесс в рыночных условиях становится явлением обычным, практически повседневным. Немногие проблемы экономической теории и практики вызывают более жаркие дискуссии, чем проблемы слияния и поглощения компаний. Сталкиваются абсолютно противоположные точки зрения на целесообразность и эффективность подобной реструктуризации ком25 |
проекта. С помощью такого пакета разрабатываются методики объективной оценки риска среднеи долгосрочных инвестиций, а также фондовых операций и концепции зарубежной деятельности. Мировой опыт показывает, что вхождение компании в группу расширяет его инвестиционный потенциал. Наряду с ограничением свободы при принятии стратегических решений, появляется возможность привлечения ресурсов других участников, прежде всего, банка. Кроме того, благодаря кооперации внутри группы, вероятно снижение общей потребности в инвестициях, не влияющих на остальные показатели деятельности ФПГ в целом. Координация оперативной хозяйственной деятельности подразумевает выработку и реализацию тактики ФПГ. Она позволяет использовать синергетический потенциал группы в конкретной хозяйственной ситуации. Координирующие воздействия могут быть в диапазоне от совместного освоения зарубежного рынка до совместных перевозок грузов участниками группы. Координация научно-технической политики осуществляется только при наличии объекта такой координации, когда в группу входят хотя бы две дочерних компании, осуществляющих научно-техническую деятельность в одной области. Унификация технологических решений и согласование направлений научного поиска позволяют получить экономию ресурсов в научно-проектной сфере и материальном производстве (в процессе реализации результатов исследований). Реализация единой кадровой политики сводится, в частности, к формированию управленцев высшего звена, утвержденных советом директоров головной компании. Кроме этого, группа в целом проводит единую политику подбора кадров, их переподготовку и обучение, что повышает качество принимаемых управленческих решений на уровне дочерних организаций и усиливает их конкурентные преимущества. Перечисленные стратегические направления в рамках группы относятся к компетенции головной холдингкомпании, оперативные вопросы хозяйственной деятельности – в компетенции дочерних обществ. Будучи юридическими лицами, они несут по принимаемым решениям экономическую и юридическую ответственность. Существуют различные формы объединения ФПГ. В странах с развитой рыночной экономикой большое распространение имеют концерны – объединения различных предпринимательских организаций (промышленных, финансовых, торговых и пр.) формально сохраняющих самостоятельность, но фактически подчиненных централизованному финансовому контролю и руководству. Эта форма объединения тоже не безвариантна и допускает значительное разнообразие. Так, американские концерны строятся на полном владении филиалами, западноевропейские и японские – на формальной независимости предприятий, управляемых головной компанией (владельцем контрольного пакета акций). По-разному могут строиться и взаимоотношения концерна с бюджетом. Так, по законам ФРГ, головная компания вместе со своими филиалами (при участии не менее 25%) считается целостной налоговой единицей (филиалы не несут самостоятельных налоговых обязательств перед бюджетом); при этом концернам дается налоговая скидка по сравнению со ставками обложения отдельных компаний. Такой же порядок определен законодательством Англии (при участии в 75%) и Швейцарии. В Японии каждый участник концерна сам несет налоговые обязательства перед бюджетом. Согласно законодательствам всех этих стран, в обязанность головной компании входит предоставление акционерам сводной, консолидированной балансовой отчетности (в Японии консолидированные балансы лишь дополняют раздельную отчетность объединения). Ввиду недостаточности отечественного опыта организационного устройства концернов рассмотрим зарубежный, в частности, опыт японских концернов, предполагающих широкую хозяйственную самостоятельность входящих в них предпринимательских единиц (филиалов, отделений и т.п.). Отличие концерна от фирмы состоит в том, что если взаимоотношения подразделений последней регулируются внутренними административными правилами и решениями ее руководства, то в концерне связующим элементом являются отношения собственности и контракта, основанные на нормативах хозяйственного права. Контроль головной компании над распределением прибыли и управленческими решениями филиалов дозирован в соответствии с долей собственности. Так головная компания владеет 100% акций филиала, она получает всю его прибыль и полностью отвечает за его убытки; самостоятельность такого филиала та же, что и у производственного отделения фирмы. Владение более чем 50% акций филиала дает головной компании "родительские" права: возможность проводить свои решения на общем собрании акционеров филиала и право назначать в его правление своих директоров-распорядителей и ревизоров; распоряжаться частью прибыли филиала в пределах дивидендов (возможность переводить их на свой баланс, реинвестировать и т.д., причем присвоение прибыли сверх дивидендов может стать основанием для судебного иска о возмещении ущерба). Антимонопольные законы защищают право филиала как самостоятельной фирмы иметь посторонние по отношению к головной компании источники финансирования и формирования производственных программ, охраняют свободу выбора партнеров и оставляют филиалу доступ к рынкам не только сырья, материалов и оборудования (что в общем разрешено и отделениям фирм), но также рабочей силы и денег (что отделениям не |