|
функцией которого является обеспечение работы корпорации в интересах участников корпоративных отношений. Стратегия вертикальной диверсификации корпоративной строительной структуры (ФСГ) может включать следующие основные элементы: регрессивная интеграция —поглощение производителей сырья, материалов, строительного оборудования; регрессивная диверсификация —создание дочерних компаний в сфере производства строительного оборудования, а также на базе самостоятельных производственных отделов; прогрессивная диверсификация — создание дочерних компаний в сфере технической эксплуатации и коммунального обслуживания построенных объектов, в сфере торговли недвижимостью, в сфере рекламных и имиджмейкерских услуг, создание инвестиционной организации для работы с недвижимостью; создание жесткой системы управления путем централизации функций планирования и контроля, а также финансовых ресурсов . Практические принципы, сформулированные при создании данной стратегии, сводятся к четырем основным положениям [36]: покупаются только те компании, создание материально-сырьевой базы которых требует очень значительных капиталовложений, что негативно скажется на финансовых показателях компании; если производственный отдел может работать как до2 черняя компания, он так и должен работать ; компаний каждого направления, входящих в корпорацию, должно быть как минимум две, чтобы они конкурировали по темпам, качеству и стоимости выполняемых работ; высшее управление и снабжение должны быть жестко централизованы для исключения непродуктивных затрат на организацию вспомогательных служб и неэффективного расходования средств3. ♦ 1Фактически эта стратегия предполагает все виды диверсификации производства за исключением конгломератной диверсификации. Однако акцент сделан на вертикальную интеграцию, позволяющую более уверенно чувствовать себя на строительном рынке, проводить осознанную ценовую политику, осуществлять сквозное планирование на всех стадиях производственного и эксплуатационного цикла. 2Это позволяет повысить ответственность менеджеров за подконтрольное подразделение, освободить высшее руководство от решения оперативных задач, достичь повышения качества работ и экономии затрат за счет более высокого профессионального мастерства работников вследствие специализации деловой единицы на конкретных видах работ 3 Строительные фирмы среднего размера могут позволить себе довольно высокий уровень централизации управления без ущерба для решения оперативных и стратегических задач I 86 |
За последние годы корпорация перешла от выполнения функций генерального подрядчика к полному управлению инвестиционно-строительным проектом в роли девелопера, выполняющего функции инвестора, застройщика, генерального подрядчика, риэлтера и эксплуатирующей фирмы. К 2005 г. в составе корпорации будет более 50 "товариществ собственников жилья", занимающихся эксплуатационным обслуживанием зданий. В дальнейшем, по мере появления новых фирм, высшие менеджеры корпорации планируют объединение групп фирм по функциональному назначению под управлением одного из центров. Стратегия вертикальной диверсификации ССМО "ЛенСпецСМУ", осуществленная В.А. Заренковым, включает следующие основные элементы: 1. Регрессивная интеграция – поглощение производителей сырья, материалов, строительного оборудования. 2. Регрессивная диверсификация – создание дочерних компаний в сфере производства строительного оборудования, а также на базе самостоятельных производственных отделов. 3. Прогрессивная диверсификация – создание дочерних компаний в сфере технической эксплуатации и коммунального обслуживания построенных объектов, в сфере торговли недвижимостью, в сфере рекламных и имиджмейкерских услуг, создание инвестиционной организации для работы с недвижимостью. 4. Создание жесткой системы управления путем централизации функций планирования и контроля, а также финансовых ресурсов. Фактически эта стратегия предполагает все виды диверсификации производства за исключением конгломератной диверсификации. Однако акцент в "ЛенСпецСМУ" сделан на вертикальную интеграцию, позволяющую более уверенно чувствовать себя на строительном рынке, проводить осознанную ценовую политику, осуществлять сквозное планирование на всех стадиях производственного и эксплуатационного цикла. Практические принципы, сформулированные при создании данной стратегии, сводятся к четырем основным положениям: покупаются только те компании, создание материально-сырьевой базы которых требует очень значительных капиталовложений, что негативно скажется на финансовых показателях компании; если производственный отдел может работать как дочерняя компания, он так и должен работать. Это позволяет повысить ответственность менеджеров за подконтрольное подразделение, освободить высшее руководство от решения оперативных задач, достичь повышения качества работ и экономии затрат за счет более высокого профессионального мастерства работников вследствие специализации деловой единицы на конкретных видах работ; компаний каждого направления, входящих в корпорацию, должно быть как минимум две, чтобы они конкурировали по темпам, качеству и стоимости выполняемых работ; высшее управление и снабжение должны быть жестко централизованы для исключения непродуктивных затрат на организацию вспомогательных служб и неэффективного расходования средств. Строительные фирмы среднего размера могут позволить себе довольно высокий уровень централизации управления без ущерба для решения оперативных и стратегических задач [23]. Отсутствие свободных средств (кредитов), банковских и страховых гарантий, маломощность большинства строительных фирм в Петербурге привели к тому, что практически ни одна строительная фирма города не в состоянии выиграть торги на крупные объекты, особенно инвестируемые западными инвесторами. Поэтому по инициативе Союза строительных компаний Санкт-Петербурга при поддержке администрации города был создан первый в городе инжиниринговый консорциум, выполняющий следующие функции: маркетинг инвестиционных проектов в Санкт-Петербурге, Ленинградской области, Северо-Западном регионе и других регионах России и СНГ (включая иностранные инвестиции и кредиты Мирового банка), разработка бизнес-планов и других необходимых документов; создание временных консорциумов из банковских, страховых, проектных и подрядных структур, способных участвовать в тендерах на крупные проекты, осуществляемых в первую очередь в Санкт-Петербурге и Ленинградской области; подготовка тендерной документации для участия в инвестиционных и подрядных торгах на выбранные проекты, а также изготовление тендерной документации, бизнес-планов, оценка недвижимости, консалтинг по заказам со стороны; участие от имени консорциумов в тендерах; заключение контрактов с заказчиком (инвестором) и участниками консорциумов в случае победы на тендерах; осуществление функций координатора генерального подрядчика для выполнения контракта; организация тендерных торгов по заказам инвесторов. |