Проверяемый текст
Курбатов, Владимир Леонидович; Стратегическое управление инновационным развитием корпоративной системы энергосбережения: теория и методология (Диссертация 2005)
[стр. 121]

На рисунке 11 по горизонтали на временной оси показаны основные категории показателей сбалансированной системы обучения и инноваций, финансовые; клиентские (заинтересованных лиц), внутренних процессов и энергосбережения.
Колонки, на которые налагаются ряды, представляют эффективность работы
строительной организации в пяти категориях в разные временные отрезки, например, это могут быть квартальные результаты по категориям.
Однако нельзя считать, что ценность системы показателей заключена в колонках, в их способности к фиксации эффективности
организации в виде набора финансовых и нефинансовых показателей.
Компоненты цепочки эффективности позволяют трансформировать стратегию
в действие.
[ [о при этом должны соблюдаться следующее условие: стратегия организации должна основываться на концепции руководителей старшего звена, и выбор стратегических альтернатив остается прерогативой руководства старшего звена.
Помимо этого, финансовые цели, размещение капитала и корпоративные правила (обязательные к исполнению) остаются прерогативами руководства высшего уровня.
Корпоративная цель
строительной организации далее должна быть распространена по организации и исполнена.
Другим условием является
тог факт, что взаимосвязи между стратегическими целями высокого уровня и частными показателями, применяемыми на операционном уровне, могут применяться интуитивно.
Показатели эффективности сбалансированной системы (рисунок
11): позволяю!' отслеживать ход реализации инновационной стратегии энергосбережения и корректирован» ее в соответствии с изменяющимися условиями; обеспечивают основу для планирования и оценки мероприятий по энергосбережению, а также деятельности каждого сотрудника строительной организации по их выполнению.
Для оценки степени реализации факторов успеха целесообразно уста
[стр. 206]

2.
Баланс между внутренними и внешними компонентами корпорации.
Акционеры и клиенты рассматриваются в BSC как внешние компоненты, а работники и внутренние процессы как внутренние.
Сбалансированная система показателей признает важность уравновешивания иногда противоречащих друг другу потребностей всех этих групп для эффективной реализации стратегии.
3.
Баланс между запаздывающими и опережающими индикаторами.
Запаздывающие индикаторы отражают прошлые результаты деятельности.
Опережающие индикаторы это факторы деятельности, которые приводят к возникновению запаздывающих индикаторов.
Они часто включают оценку процессов и мероприятий.
Система показателей должна включать сочетание опережающих и запаздывающих индикаторов.
Запаздывающие индикаторы без опережающих показателей не дают нам представления о том, как выполняются нормы.
И, наоборот, опережающие индикаторы без запаздывающих показателей могут продемонстрировать кратковременные улучшения, но не показывают, привели ли эти улучшения к повышению результатов для клиентов и в итоге для акционеров.
Возвращаясь к рисунку 34, следует отметить, что по горизонтали на временной оси на рисунке 34 показаны основные категории показателей сбалансированной системы обучения и инноваций, финансовые; клиентские (заинтересованных лиц), внутренних процессов и энергосбережения.
Колонки, на которые налагаются ряды, представляют эффективность работы
корпорации в пяти категориях в разные временные отрезки, например, это могут быть квартальные результаты по категориям.
Однако нельзя считать, что ценность системы показателей заключена в колонках, в их способности к фиксации эффективности
корпорации в виде набора финансовых и нефинансовых показателей.
Компоненты цепочки эффективности позволяют трансформировать стратегию
корпорации в действие.
Но при этом должны соблюдаться следующее условие: стратегия корпорации должна основывать207

[стр.,207]

ся на концепции руководителей старшего звена, и выбор стратегических альтернатив остается прерогативой руководства старшего звена.
Помимо этого, финансовые цели, размещение капитала и корпоративные правила (обязательные к исполнению) остаются прерогативами руководства высшего уровня.
Корпоративная цель
корпорации далее должна быть распространена по корпорации и исполнена.
Другим условием является
тот факт, что взаимосвязи между стратегическими целями высокого уровня и частными показателями, применяемыми на операционном уровне, могут применяться интуитивно.
Показатели эффективности сбалансированной системы (рисунок
34): позволяют отслеживать ход реализации инновационной стратегии энергосбережения и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями; обеспечивают основу для планирования и оценки мероприятий по энергосбережению, а также деятельности каждого сотрудника корпорации по их выполнению.
Для оценки степени реализации факторов успеха целесообразно установить
целевые значения показателей, которые количественно оценивали бы их и для которых можно задать формулы или иные способы расчета.
Целевые показатели —это своеобразные эталоны, то есть такие значения, к которым следует стремиться.
Тенденция сама по себе обычно ясна из природы показателя.
Например, ясно: чем выше рентабельность, тем лучше.
Но как далеко стоит идти, каких значений достигнуть легко, каких трудно, а к каким вообще не стоит стремиться вот вопросы, для ответов на которые полезно иметь эталоны сравнения.
Целевые значения показателей могут задаваться на долгосрочный и краткосрочный периоды.
Достижение этих значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по изменению планов.
Распола208

[Back]