На рисунке 11 по горизонтали на временной оси показаны основные категории показателей сбалансированной системы обучения и инноваций, финансовые; клиентские (заинтересованных лиц), внутренних процессов и энергосбережения. Колонки, на которые налагаются ряды, представляют эффективность работы строительной организации в пяти категориях в разные временные отрезки, например, это могут быть квартальные результаты по категориям. Однако нельзя считать, что ценность системы показателей заключена в колонках, в их способности к фиксации эффективности организации в виде набора финансовых и нефинансовых показателей. Компоненты цепочки эффективности позволяют трансформировать стратегию в действие. [ [о при этом должны соблюдаться следующее условие: стратегия организации должна основываться на концепции руководителей старшего звена, и выбор стратегических альтернатив остается прерогативой руководства старшего звена. Помимо этого, финансовые цели, размещение капитала и корпоративные правила (обязательные к исполнению) остаются прерогативами руководства высшего уровня. Корпоративная цель строительной организации далее должна быть распространена по организации и исполнена. Другим условием является тог факт, что взаимосвязи между стратегическими целями высокого уровня и частными показателями, применяемыми на операционном уровне, могут применяться интуитивно. Показатели эффективности сбалансированной системы (рисунок 11): позволяю!' отслеживать ход реализации инновационной стратегии энергосбережения и корректирован» ее в соответствии с изменяющимися условиями; обеспечивают основу для планирования и оценки мероприятий по энергосбережению, а также деятельности каждого сотрудника строительной организации по их выполнению. Для оценки степени реализации факторов успеха целесообразно уста |
2. Баланс между внутренними и внешними компонентами корпорации. Акционеры и клиенты рассматриваются в BSC как внешние компоненты, а работники и внутренние процессы как внутренние. Сбалансированная система показателей признает важность уравновешивания иногда противоречащих друг другу потребностей всех этих групп для эффективной реализации стратегии. 3. Баланс между запаздывающими и опережающими индикаторами. Запаздывающие индикаторы отражают прошлые результаты деятельности. Опережающие индикаторы это факторы деятельности, которые приводят к возникновению запаздывающих индикаторов. Они часто включают оценку процессов и мероприятий. Система показателей должна включать сочетание опережающих и запаздывающих индикаторов. Запаздывающие индикаторы без опережающих показателей не дают нам представления о том, как выполняются нормы. И, наоборот, опережающие индикаторы без запаздывающих показателей могут продемонстрировать кратковременные улучшения, но не показывают, привели ли эти улучшения к повышению результатов для клиентов и в итоге для акционеров. Возвращаясь к рисунку 34, следует отметить, что по горизонтали на временной оси на рисунке 34 показаны основные категории показателей сбалансированной системы обучения и инноваций, финансовые; клиентские (заинтересованных лиц), внутренних процессов и энергосбережения. Колонки, на которые налагаются ряды, представляют эффективность работы корпорации в пяти категориях в разные временные отрезки, например, это могут быть квартальные результаты по категориям. Однако нельзя считать, что ценность системы показателей заключена в колонках, в их способности к фиксации эффективности корпорации в виде набора финансовых и нефинансовых показателей. Компоненты цепочки эффективности позволяют трансформировать стратегию корпорации в действие. Но при этом должны соблюдаться следующее условие: стратегия корпорации должна основывать207 ся на концепции руководителей старшего звена, и выбор стратегических альтернатив остается прерогативой руководства старшего звена. Помимо этого, финансовые цели, размещение капитала и корпоративные правила (обязательные к исполнению) остаются прерогативами руководства высшего уровня. Корпоративная цель корпорации далее должна быть распространена по корпорации и исполнена. Другим условием является тот факт, что взаимосвязи между стратегическими целями высокого уровня и частными показателями, применяемыми на операционном уровне, могут применяться интуитивно. Показатели эффективности сбалансированной системы (рисунок 34): позволяют отслеживать ход реализации инновационной стратегии энергосбережения и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями; обеспечивают основу для планирования и оценки мероприятий по энергосбережению, а также деятельности каждого сотрудника корпорации по их выполнению. Для оценки степени реализации факторов успеха целесообразно установить целевые значения показателей, которые количественно оценивали бы их и для которых можно задать формулы или иные способы расчета. Целевые показатели —это своеобразные эталоны, то есть такие значения, к которым следует стремиться. Тенденция сама по себе обычно ясна из природы показателя. Например, ясно: чем выше рентабельность, тем лучше. Но как далеко стоит идти, каких значений достигнуть легко, каких трудно, а к каким вообще не стоит стремиться вот вопросы, для ответов на которые полезно иметь эталоны сравнения. Целевые значения показателей могут задаваться на долгосрочный и краткосрочный периоды. Достижение этих значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по изменению планов. Распола208 |