|
печения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более сбалансированный набор показателей энергосбережения в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты корпорации в энергосбережении н будущем. Внедрение системы КПЭ на предприятии проходит несколько этапов (рисунок 12). Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы. Разработка и внедрение системы КПЭ является составной частью работ по внедрению в корпорации сбалансированной системы показателей. Общая характеристика этапов ее разработки общеизвестны [48, 49, 75, 88, 101, 104 и др.]. Поэтому в верхней части рисунка 12 отмечен самый начальный этап разработки сбалансированной системы показателей корпорации разработка миссии, ценностей, видения и стратегии корпорации. Остальные этапы объединены общим названием разработка и оценка сбалансированной системы показателей корпорации. Для того, чтобы «вписать» в сбалансированную систему показателей ключевые показатели эффективности энергосбережения необходимо разработать и осуществить комплекс мероприятий. Вначале необходимо выбрать подразделения корпорации, ответственные за реализацию стратегических программ в области энергосбережения, и определить им перечень видов деятельности. Определение перечня видов деятельности, подразделений в значительной мере зависит or размеров и положения корпорации па рынке. Вторым решающим фактором при выборе подразделения для реализации проекта энергосбережения служит ситуация в корпорации на момент запуска инновационного проекта энергосбережения. |
реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы. Базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха корпорации и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более сбалансированный набор показателей энергосбережения в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты корпорации в энергосбережении в будущем. Внедрение системы КПЭ на предприятии проходит несколько этапов (рисунок 35). Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы. Прежде чем приступить непосредственно к рассмотрению отдельных этапов внедрения системы КПЭ, необходимо получить общее представление об этом процессе. Разработка и внедрение системы КПЭ является составной частью работ по внедрению в корпорации сбалансированной системы показателей. Общая характеристика этапов ее разработки общеизвестны [109, 110, 187, 211, 216 и др.]. Поэтому в верхней части рисунка 35 отмечен самый начальный этап разработки сбалансированной системы показателей корпорации разработка миссии, ценностей, видения и стратегии корпорации. Остальные этапы объединены общим названием разработка и оценка сбалансированной системы показателей корпорации. Несколько слов о миссии корпорации. В широком смысле процесс стратегического управления организацией начинается с обдумывания предназна213 кретные цели деятельности. Стрелки на рисунке показывают, что BSC это процесс, имеющий два направления: сверху вниз и снизу вверх. Обычно BSC начинают создавать сверху, осуществляя перевод миссии, ценностей, видения и стратегии. Все же в равной степени важно и стратегическое обучение, которое является результатом использования сбалансированной системы показателей. Цели и показатели, которые выбираются, будут рассказывать о нашей стратегии, а стечением времени анализ полученных результатов позволит оценить эффективность внедрения системы. Общая миссия и основные ценности корпорации, воплощенные в видение, стратегии, цели и показатели, в дальнейшем рассматриваются и описываются в нескольких аспектах деятельности корпорации. Чаще всего к ним относятся финансовая деятельность и взаимоотношения с акционерами, отношения с потребителями, внутренняя организация бизнеса, обучение и инновации (рисунок 35). Исходя из целей диссертационного исследования нами добавлена сюда еще одна составляющая —энергосбережение. Для реализации ключевых факторов успеха определяется система стратегических показателей корпорации, разрабатывается план действий. Такова в целом процедура разработки сбалансированной системы показателей корпорации. Для того, чтобы «вписать» в нее ключевые показатели эффективности энергосбережения необходимо разработать и осуществить комплекс мероприятий (рисунок 35). Вначале необходимо выбрать подразделения корпорации, ответственные за реализацию стратегических программ в области энергосбережения, и определить им перечень видов деятельности. Определение перечня видов деятельности, подразделений в значительной мере зависит от размеров и положения корпорации на рынке. Вторым решающим фактором при выборе подразделения для реализации проекта энергосбережения служит ситуация в корпорации на момент запуска инновационного проекта энергосбережения. 220 |