Проверяемый текст
Курбатов, Владимир Леонидович; Стратегическое управление инновационным развитием корпоративной системы энергосбережения: теория и методология (Диссертация 2005)
[стр. 65]

минимизации отходов.
3) реализация базовых стратегий, радикально изменяя не только производственно-технологические, но и организационно-экономические основы традиционного производства, включая появление новых рыночных секторов (как и закат старых), новых потребностей и способов их удовлетворения и т.
д., сопряжена с высокой степенью неопределенности и риска;
4) условием реализации базовых инновационных стратегий энергосбережения является включение в анализ возможной реакции не только со стороны прямых заинтересованных лиц, но и лиц внешнего для предприятия круга; 5) высоким риском характеризуется не только реализация подобных стратегий, но и с учетом возрастания общественной озабоченности экологическими проблемами, игнорирование подобных тенденций также сопряжено для организации с повышенными рисками.
При выработке базовых стратегий
исходной точкой для установления приоритетов среди них является направленность усилий организации на четыре поля действий продукт, производство, персонал и коммуникация.
2.2 М етодика программно-целевого управления инновационной программой энергосбережении строительной организации Формирование инновационной программы энергосбережения строительной организации довольно сложная задача.
Состав элементов данной программы, их взаимосвязи и структура известны лишь частично.
Проблема поиска структуры программы носит качественный характер.
Поэтому для решения обозначенной проблемы процесс программно-целевого управления предлагается разложить на ряд исследовательских задач путем построения отдельных подсистем по аспектам рассмотрения.
Это позволит, во-первых, определить объект управления.
Во-вторых, появляется возможность выде
[стр. 188]

1) данные стратегии обладают существенным потенциалом укрепления конкурентоспособности корпорации, вооружая ее уникальными, особо ценными и трудными для воспроизведения (копирования) компетенциями неосязаемыми активами; 2) путь к реализации базовых стратегий связан с переориентацией экономических стратегий организаций на принципы: дематериализации и ресурсосбережения значительное сокращение потребления исходных ресурсов на базе осуществления циркулярности в экономических процессах; энергосбережения путем сокращения энергоемкости производства и продукции и применения экологически чистых видов энергетических ресурсов и топлива; регионализации использование локальных ресурсов, локальных потенциалов регионов, создание региональных согласованных систем производства, потребления и обработки отходов и их вторичного использования; адаптации согласование темпов экономического развития со скоростью и ритмами эволюции экологических систем; предосторожности, служащей предотвращению загрязнения природной среды; минимизации отходов.
3) реализация базовых стратегий, радикально изменяя не только производственно-технологические, но и организационно-экономические основы традиционного производства, включая появление новых рыночных секторов (как и закат старых), новых потребностей и способов их удовлетворения и т.
д., сопряжена с высокой степенью неопределенности и риска;
3) условием реализации базовых инновационных стратегий КСЭ является включение в анализ возможной реакции не только со стороны прямых заинтересованных лиц, но и лиц внешнего для предприятия круга; 4) высоким риском характеризуется не только реализация подобных 189

[стр.,189]

стратегий, но и с учетом возрастания общественной озабоченности экологическими проблемами, игнорирование подобных тенденций также сопряжено для корпорации с повышенными рисками.
При выработке базовых стратегий
КСЭ исходной точкой для установления приоритетов среди них является направленность усилий корпорации на четыре поля действий продукт, производство, персонал и коммуникация.
В современных условиях проблема энергосбережения превращается в составной компонент и широко известной модели конкурентных стратегий М.
Портера.
Согласно расширенному подходу М.
Портера, можно выделить три базовые стратегии для достижения организацией конкурентных преимуществ: лидерство в области энергосбережения и охраны окружающей среды, лидерство в издержках и дифференциация.
Три равноправные составляющие инновационной стратегии КСЭ демонстрируют интегрированный характер рассматриваемой проблемы.
Интегрированный учет всех трех категорий предполагает знание соответствующих связей между ними, которые являются весьма сложными, противореча ряду интуитивных представлений.
Характер взаимосвязи затрат и дифференциации, по первоначальной концепции М.
Портера, чаще всего рассматривался как противоположный.
Иными словами, представлялось, что целью организаций могло быть либо достижение долгосрочных конкурентных преимуществ посредством экономии на издержках производства, либо путем дифференциации продукции и повышения ее качества.
Однако мировой опыт показал, что исключительное фокусирование лишь на двух традиционных составляющих конкуренции в условиях возрастания значения энергосберегающих и экологических параметров в большинстве случаев не достаточно для успеха [243].
В условиях проведения организацией активной политики энергосбережения, при интегрированном подходе к охране окружающей среды изменения производственного процесса, инициированные природоохранными тре190

[Back]