Проверяемый текст
Ерижев М.К. Оценка косвенных расходов и ее роль в управлении затратами современной компании / Экономический анализ: теория и практика, 2007, n 23.
[стр. 61]

объектам расчета удельных затрат (например, расходы по содержанию и эксплуатации машин и оборудования) [30,31,36].
Поиск способа корректного распределения косвенных расходов между продуктами производства ведется в экономической теории довольно давно.
К настоящему времени выделяют порядка двадцати показателей, которые теоретически могут выступать в качестве базы распределения [37,38].
Наиболее распространенными способами распределения косвенных расходов
можно назвать машино-часы, прямую заработную плату, сметные ставки.
На практике предпочтение отдается не грудоемким расчетам [38].
В последнее время список предлагаемых баз распределения в основном
ограничивается такими, которые предполагают наиболее простые пути использования, и само количество их сократилось.
Это объясняется частично изменением экономических условий хозяйствования предприятий отменой плановых заданий по товарному выпуску, себестоимости, прибыли на предприятиях, многих нормативов затрат и цен, смет расходов, основанных на них.
Кроме того, структура себестоимости и затратообразующие факторы в большой степени определяются совершенствованием техники и технологии производства, ростом механизации и автоматизации
[39].
Выбор способа распределения косвенных затрат определяет достоверность расчета затрат единицы продукции.
Многочисленные разнонаправленные по характеру действия факторы не позволяют рекомендовать стабильные, приемлемые для многих предприятий способы распределения косвенных затрат.
Абсолютной адекватности их распределения, как известно, очень сложно добиться.
Способов распределения много, все они не являются абсолютно бесспорными и точными
[30, 36].
Факторы, влияющие на выбор базы распределения косвенных расходов, целесообразно подразделить на технологические и организационные
[37, 38, 39].
61
[стр. 1]

ОЦЕНКА КОСВЕННЫХ РАСХОДОВ И ЕЕ РОЛЬ В УПРАВЛЕНИИ ЗАТРАТАМИ СОВРЕМЕННОЙ КОМПАНИИ Продолжающееся усиление конкуренции на мировых рынках приобрело в настоящее время наибольшие масштабы, потребовало появления адекватных управленческих корпоративных систем.
Точная информация о себестоимости продукции и услуг, контроль над затратами, объективные методы измерения эффективности бизнеса сейчас значимы как никогда.
Современные предприятия постоянно улучшают качество своей продукции, снижают затраты на содержание производственных запасов, широко используют информационные технологии и быстро внедряют новые виды продукции и инновации.
Характерным является продолжающееся сокращение жизненного цикла товаров в связи с ростом сектора высоких технологий.
Кроме того, прямые расходы занимают все меньший удельный вес в себестоимости продукции современных предприятий, в то время как накладные расходы, напротив, увеличиваются.
К примеру, затраты на оплату труда, считавшиеся прямыми, неуклонно снижаются с середины прошлого века, когда они составляли зачастую большую часть себестоимости.
Накладные расходы, гораздо меньшие по величине, распределялись на готовую продукцию пропорционально трудовым затратам основного производства.
Большая часть всех расходов была переменной, сравнительно мало затрат, таких как амортизация оборудования, осуществлялось еще до периода производства [1].
Тенденция развития новых технологий и ужесточения глобальной конкуренции поставила под вопрос правомерность использования учетных приемов и допущений, сформированных более 50 лет назад.
Автоматизация производства, снижение размера производственных запасов и непрерывное совершенствование технологического процесса вызывают быстрое снижение трудовых затрат в составе себестоимости товаров.
В технологичных отраслях доля таких затрат в настоящее время не превышает 5 10% [2].
Трудовые издержки все чаще рассматриваются как постоянные затраты.
Таким образом, одной из важных задач в организации аналитической работы является полная локализация прямых затрат по объектам (продуктам) и учет косвенных затрат, обеспечивающих наиболее достоверное их распределение по данным объектам.
Точность информации о расходах на производство продуктов повышается при максимальном размежевании в учете расходов, относящихся к отдельным объектам.
Наилучшей же локализации расходов можно добиться при максимальном совпадении объектов учета затрат и калькуляции (продуктов).
Наиболее достоверные результаты анализа могут быть обеспечены там, где все затраты непосредственно учитываются по объектам калькуляции прямым путем, т.е.
когда на предприятии производится продукт одного вида.
Однако методология исчисления полной себестоимости предполагает распределение косвенных расходов на разные продукты.
Проблема их распределения возникает на большинстве современных предприятий и не позволяет добиться абсолютной точности значения себестоимости.
При организации учетно-аналитической работы необходимо обеспечить разукрупнение и, возможно, более полный учет косвенных расходов непосредственно по центрам затрат с последующим их распределением между продуктами.
Косвенное распределение части производственных затрат вытекает из их объективной характеристики по отношению к технологическому процессу.
Затраты на управление и обслуживание производства относятся ко всей производимой продукции.
Исходя из этого, существенно затрудняется их прямой учет по продуктам.
Таким образом, часть затрат, относящаяся к накладным расходам, объективно требует косвенного распределения между производимыми продуктами.
Следует отметить, что не только накладные, но и часть основных затрат во многих случаях не может быть учтена прямым путем по объектам расчета удельных затрат (например, расходы по содержанию и эксплуатации машин и оборудования).
В течение последних десятилетий в специальной литературе ведется поиск наиболее адекватных способов распределения косвенных расходов.
Было предложено и апробировано более двадцати показателей, выступающих в качестве базы распределения.
Практика показывает, что применение тех или иных способов зависит от отраслевых особенностей предприятия и степени сложности таких расчетов.
Обзор ряда работ авторов, изданных в период с 1961 по 2000 г., позволяет выявить наиболее и наименее распространенные в теории и практике способы распределения косвенных расходов [1].
Из результатов обзора следует, что наиболее распространенными способами распределения косвенных расходов являются (по степени убывания частоты): машино-часы, прямая заработная плата, сметные ставки.
С 1991 г.
предпочтение отдается в основном простым и нетрудоемким расчетам [3, 4].
В последнее время список предлагаемых баз распределения в основном
такими и ограничивается, количество их сократилось.
Это объясняется частично изменением экономических условий хозяйствования предприятий отменой плановых заданий по товарному выпуску, себестоимости, прибыли на предприятиях, многих нормативов затрат и цен, смет расходов, основанных на них.
Кроме того, структура себестоимости и затратообразующие факторы в большой степени определяются совершенствованием техники и технологии производства, ростом механизации и автоматизации.

Выбор способа распределения косвенных затрат определяет достоверность расчета затрат единицы продукции.
Многочисленные разнонаправленные по характеру действия факторы не позволяют рекомендовать стабильные, приемлемые для многих предприятий способы распределения косвенных затрат.
Абсолютной адекватности их распределения, как известно, очень сложно добиться.
Способов распределения много, все они не являются абсолютно бесспорными и точными.

Факторы, влияющие на выбор базы распределения косвенных расходов, целесообразно подразделить на технологические и организационные.

Технологические факторы определяют участие средств производства в формировании продукта, структуру себестоимости, величину и соотношение отдельных ее элементов, взаимосвязь составных частей затрат.
Разные комплексы затрат требуют применения различных баз распределения.
Выявление наиболее значимых затратообразующих факторов позволяет повысить достоверность расчетов и адекватность результатов условиям производства и рынка.
Значительные величины косвенно распределяемых затрат требуют более точного распределения, небольшие суммы могут быть распределены упрощенными способами без существенного искажения информации.
Организационные факторы обусловливают порядок учета косвенных расходов в местах возникновения и центрах затрат, выбор показателя распределения и последовательность проведения расчетов.
Организация прямого учета косвенных расходов в местах их возникновения, позволяющая приблизить объекты расчета к соответствующим группировкам косвенных затрат, дает более точные результаты.
Разделение крупных комплексов затрат на более однородные составные части позволяет точнее определить направленность затрат и базу их распределения, которая должна иметь высокий коэффициент корреляции с изменением соответствующих затрат.
В целях элиминирования влияния условного распределения затрат целесообразно использовать стабильную в течение длительного времени базу распределения.
Ее замена должна иметь место в случае заметного изменения производственно-технологических или стоимостных характеристик изготовления продукта.
Распределение косвенных расходов может быть произведено двумя методами.
В первом случае сначала по местам возникновения, затем по продуктам, общезаводские расходы распределяются сразу на все объекты; во втором случае ступенчато: сначала между цехами, цеховые расходы, в свою очередь, распределяются по местам возникновения затрат, затем уже по объектам и индивидуально вычисленным коэффициентам.
Второй метод позволяет на каждой ступени распределения применять разные наиболее соответствующие базы, а часть комплексных затрат распределять прямым путем [1].
Наиболее целесообразным способом распределения расходов по содержанию и эксплуатации машин и оборудования в промышленности представляется расчет пропорционально машино-часам.
Во многих случаях, таким образом, может быть распределен весь комплекс общепроизводственных расходов при их локализации по центрам затрат прямым путем.
Главным условием применения этого способа являются организация фактического времени работы каждой единицы оборудования (станка или линии) и его использование при изготовлении разных видов выпускаемой продукции.
В случае, когда часть общепроизводственных расходов не может быть учтена по центрам затрат, она выделяется в отдельный комплекс затрат.
Далее эти затраты могут быть распределены пропорционально упомянутым прямо отнесенным суммам расходов.
В тех производствах, где невозможно или слишком трудно учесть отработанные машино-часы по каждому центру затрат, можно воспользоваться плановой машиноемкостью отдельных продуктов или процессов [5].
В последнем случае способ распределения затрат идентичен способу на базе сметных ставок (методу "тариф-машино-час", часо-затрат на продукцию).
В соответствии с этим методом сметные суммы общепроизводственных и общехозяйственных расходов распределяются пропорционально нескольким показателям (стоимости оборудования, его установленной мощности, производственной площади, численности рабочих).
Затем собственные издержки центра затрат вместе с отнесенными на него расходами делятся на плановый фонд работы оборудования в машино-часах.
Так определяется сметная ставка расходов по обработке на один машино-час [6].
Таким образом, объективность результатов аналитических расчетов себестоимости в рамках подхода с полным распределением затрат в значительной степени обусловлена организацией учета затрат на производство.
Относительно простые производства с точки зрения особенностей технологии и состава номенклатуры продукции, степени диверсификации требуют менее детальной группировки различных групп затрат.
При таком подходе чаще всего приемлема точность в расчетах затрат.
С ростом сложности производственного процесса возрастает и сложность в расчетах себестоимости изготовляемой продукции.
Здесь возникают проблемы, связанные с расчетами удельных затрат продукта.
Организация учета затрат по центрам и местам возникновения позволяет решить задачи соотнесения различных видов и групп издержек с их носителями.
Постоянные расходы, считающиеся слабо зависимыми от объема производства, часто рассматриваются как неизбежные и потому мало контролируемые.
В этом заключается определенная ограниченность подхода к управлению такими издержками.
Все категории затрат являются следствием принятых управленческих решений.
Большая часть затрат, считавшихся долгое время постоянными, в настоящее время могут рассматриваться как переменные от определенных факторов и зависящие от решений руководства.
Важность таких решений растет пропорционально удельному весу подобных расходов, правильная интерпретация которых в значительной степени влияет в конечном счете на успех компании в конкурентной среде.
Комплекс мер, направленных на решение таких задач, в сущности является практическим воплощением максимальной локализации затрат как прямых, так и косвенных, их по возможности большей идентифицируемости, соотнесенности с конкретными продуктами и местами возникновения затрат.
Подобные меры осуществлялись экономистами на советских предприятиях начиная с 1960-х гг.
[1], однако в более-менее целостную систему этот подход сформировался в США в начале 1980-х гг.
и получил название "метод учета затрат по функциям" (Activity-Based Costing ABC).
Непрерывное внедрение новой техники и технологий, продукции и услуг, обострение глобальной конкуренции привели к постепенному распространению этого подхода к управлению корпоративными затратами.
В свою очередь, ужесточение конкуренции на мировых рынках шло на фоне резкого роста числа слияний и поглощений практически во всех отраслях экономики, дальнейшего укрупнения транснациональных корпораций, их проникновения во все более отдаленные уголки планеты на слабо освоенные рынки, новых возможностей по движению капиталов, товаров и людей через национальные границы государств.
Постепенное и неуклонное сокращение ручного труда и все более широкое внедрение автоматизации производства и продвижения товаров и услуг потребовали скорейшего внедрения новых систем и процедур управления комплексом производственных затрат.
Такие системы призваны своевременно сигнализировать о малейших изменениях в структуре и динамике затрат, связи со степенью эффективности работы всех значимых служб компании.
В настоящее время управление затратами находится в еще более тесной связи со всеми стадиями возникновения нового продукта: научно-исследовательскими, опытно-конструкторскими разработками, налаживанием бесперебойного производства, маркетингом и рекламой, эффективными продажами и логистикой, тесной связи с потребителями и оперативной реакцией на их меняющиеся запросы и предпочтения.
При этом успех или неуспех любого продукта, а значит, и компании на рынке зависит от того, насколько слаженно, скоординированно и эффективно работают все внутренние службы предприятия.
Поскольку традиционно считавшиеся косвенными накладные расходы продолжают расти как в абсолютном, так и в относительном выражении, их носители конкретные службы и подразделения стали предметом пристального внимания, а их максимально эффективное функционирование критически важным.
Нерациональное использование капитальных, трудовых, транспортных, складских, временных и других ресурсов через механизмы рынка неизбежно сказывается на финансовых результатах и рыночных позициях компании.
Так как цена ошибки в управлении затрат сильно возрастает, руководство компании не может позволить себе опираться на устаревшие и неточные учетно-аналитические системы.
Будучи ограниченными жесткой конкуренцией и рыночными ценовыми значениями "сверху", компании-лидеры направляют все свои усилия на увеличение доходности своих продуктов, пытаясь максимально отодвинуть границу "снизу" уровень затрат на его производство и продвижение.
Таким образом, важнейшей задачей управления, объективного исчисления затрат становится выявление затратоопределяющих факторов накладных расходов.
В условиях однотипного производства или равного по сложности затраты целесообразно анализировать в традиционном разрезе как постоянные и переменные.
Если это условие не будет соблюдается, то такой подход становится некорректным.
Вполне очевидно, что при производстве 10 тыс.
штук одинаковых изделий накладные расходы будут ниже, чем при выпуске 10 изделий, каждое из которых имеет тысячу модификаций.
Даже если эти проекты предполагают одинаковый объем расхода материалов и комплектующих, последний потребует гораздо больших временных и финансовых затрат на составление графиков производства, наладок оборудования, контроль качества, осуществление заказов и доставку всех необходимых комплектующих как от поставщиков, так и со склада.
Исследуя причины возникновения такого рода расходов, можно обнаружить, что их величина определяется в большей степени не объемом производства, а другими производственными факторами.
В числе таких затратообразующих факторов: число и время наладок оборудования, полученных и размещенных заказов, доставок продукции, число наименований комплектующих и материалов, объем производственных запасов, число проверок по контролю качества и операций по исправлению брака.
Затраты на оплату труда вспомогательных и обслуживающих отделов, на содержание оборудования целесообразно проанализировать по влиянию ранее приведенных факторов.
Если эти затраты не способствуют в конечном итоге снижению себестоимости продукции, то они должны быть пересмотрены с учетом сопутствующих обстоятельств [2].
Под давлением усиливающейся конкуренции крупные компании ищут все новые пути оптимизации своих издержек.
В последние годы этот процесс постепенно распространяется не только на внутренние службы фирмы, но и на окружающую ее рыночную среду.
Изменениям подвергаются взаимоотношения с поставщиками и потребителями.
Япония стала первой страной, где были внедрены новые бизнес-схемы кооперации с поставщиками, получившие название just in time (точно в срок).
Организация производства точно в срок осуществляется на базе непрерывно-поточного производства.
По этому принципу организуются также все составляющие бизнес-процесс компоненты от поставщика до покупателя.
Подход точно в срок исходит из того, что только процесс обработки заказа приносит дополнительную стоимость, остальные расходы рассматриваются как потери.
Все внимание сосредоточивается на сокращении цикла производства и продажи заказа.
Обеспечивается непрерывное движение материалов, полуфабрикатов и готовой продукции без простоев и хранения с соблюдением заложенных параметров качества.
Учитывая, что на практике неизбежны затраты на транспортировку сырья от поставщиков и готовой продукции до покупателей, контроль качества, эти расходы предполагается минимизировать.
Одновременно в японских компаниях на практике были реализованы принципы всеобщего управления качеством (Total Quality Management), заимствованные у американских инженеров и экономистов, но не нашедших в США по-настоящему широкого применения.
В отличие от традиционной концепции качества приемлемого уровня, допускающего некоторый брак, система точно в срок стремится к идеальному качеству.
Лишь при высоком качестве сырья, материалов и комплектующих изделий не произойдет сбоя в производстве, когда поставки точно приурочены к выполнению заказа.
Спрос лежит в основе перемещения материалов и готовых продуктов в рамках производственной системы.
Продукция производится только тогда, когда в ней есть потребность в нужных количествах.
Исходя из цели данного подхода, должны быть решены задачи функционально-стоимостного анализа операций, составляющих процессы для их возможного сокращения; анализа доходности вариантов приобретения крупных и мелких партий материалов.
Однако здесь не следует упускать из виду то, что подобная система может сложиться и успешно действовать лишь в достаточно развитой рыночной среде.
Перестройка бизнес-процессов компании-потребителя неизбежно требует соответствующих серьезных изменений у компании-поставщика, а она, в свою очередь, не сможет выполнять свои обязанности в рамках данного подхода без реформ бизнес-схем у ее поставщика.
Управление затратами, таким образом, выходит за традиционные рамки одной компании и охватывают всю цепочку бизнес-единиц от первого поставщика до конечного потребителя.
Для успешного внедрения такой системы управления в России требуется ко всему прочему непротиворечивое корпоративное и гражданское законодательство, справедливая и устойчивая судебная система.
Необходимо также чтобы руководство отечественных предприятий четко осознавало сильные и слабые стороны всех предлагаемых бизнес-процессов, уделяло большое внимание повышению уровня квалификации персонала, оперативно реагировало на все значимые изменения на рынке и перенимало опыт компаний мировых лидеров.

[Back]