|
(стратегический батане), перспектив диверсификации продуктов с учетом динамики емкости и доли рынка. Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет [51, с.26]. В качестве инструментария стратегического учета значительное распространение получил метод стратегических балансов. Существует несколько видов и методик составления стратегических балансов. Прежде всего, выделяют внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и измерение шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде). Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении узких мест на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности. Чаще всего используются методики построения стратегического баланса, основанные на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия. При этом устанавливаются различные внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического значения узкого места. Балансы могут строиться как в форме классической схемы баланса, так и в виде диаграммы в полярных координатах. Зачастую при сравнении балансов производится наложение стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов [159]. Теперь рассмотрим оперативный контроллинг, который координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы. Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий |
лиза конкуренции, рынков, жизненного цикла продуктов, слабых и сильных мест предприятия (стратегический баланс), перспектив диверсификации продуктов и деятельности в зависимости от отраслевой специфики с учетом динамики емкости и доли рынка. Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет, в качестве инструментария которого значительное распространение получил метод стратегических балансов. Существует несколько видов и методик составления стратегических балансов. Прежде всего выделяют внешние и внутренние балансы. Первые имеют целью выявление и измерение шансов и рисков предприятия на рынке (во внешней среде). Задача построения внутренних балансов заключается в выявлении узких мест на предприятии путем оценки сильных и слабых сторон направлений его деятельности. Как показывает практика, чаще всего используются методики построения стратегического баланса, основанные на балльной или процентной оценке и сопоставлении сфер деятельности предприятия. При этом устанавливаются различные внутренние нормативы, определяющие момент наступления критического значения узкого места. Балансы могут строиться в форме классической схемы баланса или в виде диаграммы в полярных координатах. Часто при сравнении балансов производится наложение стратегических балансов собственного предприятия и конкурентов [59], что позволяет оценить сильные и слабые стороны. Рассмотрим более подробно подсистемы, которые, по мнению автора, должна включать система контроллинга. Подсистема «установление целей» определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей. Для предприятий системы хлебопродуктов таковыми могут быть: обеспечение продуктами питания, выбор ассортимента и др. Стратегические инструменты используются, прежде всего, для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха. К стратегическим целям относятся, в частности, разработка новых видов помолов, схем, позволяющих отбирать зародыш, а также рецептов по изготовлению комбикормов, создание новых и расширение имеющихся мощностей по хранению и переработке зерна, обучение персонала, привлечение дополнительного капитала, освоение новых рынков использования хлебопродуктов и отходов производства, улучшение организационной структуры, увеличение рыночных долей и создание новых каналов сбыта. Стратегический контроллинг в условиях стабильной ситуации охватывает долгосрочный период в 4-5 лет, в кризисных условиях он может снижаться до уровня 1-3 года. Разрабатывая новые стратегии, необходимо учитывать изменения внутренних и внешних факторов прошлого периода. Одним из инструментов стратегического контроллинга, с нашей точки зрения, может стать динамический экспресс-анализ годовой бухгалтерской отчетности, обоснованный полученными практическими результатами, позволяющий провести диагностику финансовой состоятельности предприятия и спрогнозировать его будущее развитие. Более подробно речь об этом пойдет в следующем параграфе. В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллинга принципиально отличается от методик и инструментов стратегического. Центральное место в системе оперативного контроллинга занимают оперативный анализ и соответствующий инструментарий управления, позволяющие поддерживать эффективное равновесие между оборотом, затратами и прибылью предприятия, а также незамедлительно осуществлять регулирующие действия. 72 ресурсов, все стороны хозяйственной деятельности предприятий, их достижения и недостатки. Они также являются основой определения цен на продукцию, их снижение приводит к увеличению суммы прибыли и уровня рентабельности. При определении себестоимости продукции опираются на данные бухгалтерского учета. Конкретный состав затрат, которые могут быть отнесены на издержки производства и обращения, регулируегся законодательно практически во всех странах. Оперативный контроллинг, в отличие от стратегического, координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при помощи современной информационной системы. Его цель создание системы управления достижением текущих целей экономического субъекта (обычно в рамках одного года), а также принятие своевременных решений, прежде всего в сфере оптимизации соотношения «затраты прибыль». Следовательно, основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности, ликвидности, уровня деловой активности, платежеспособности и других финансово-экономических показателей в краткосрочном периоде. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контролинга. Сфера деятельности оперативного контроллинга включает, исходя из установленной общей руководящей цели, планирование затрат, продукции и инвестиций, анализ фактических и плановых показателей, активное управление прибылью. Оперативный контроллинг опирается на данные управленческого, а не финансового (бухгалтерского) учета, так как первый позволяет провести оценку затрат и результатов, а последний ориентирован в первую очередь на 103 |