|
Бюджет должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Он имеет силу для целого временного периода, причем меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения, полученные в результате анализа отклонений, плановых от фактических, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета. Процесс планирования завершается представлением совместно разработанного бюджета руководству предприятия. Конечно, менеджер, а не контроллер, несет ответственность за принятые решения: он определяет, какие цели, какими средствами и какими способами нужно достичь, хотя именно контроллер разрабатывает для него способы и методы решений, заботится об их ясности для всех сотрудников организации. Следующий инструмент контроллинга системы показателей оценки деятельности предприятия и его подразделений [51, с.83]. В экономике под показателями понимают абсолютные и относительные величины, которые отражают те или иные экономические реалии хозяйственной деятельности организации (предприятия). Как правило, показатели, не служат непосредственно целям контроллинга, в связи с чем во многих случаях необходимы их отбор, систематизация и дополнение. Для того чтобы показатели были применимы для контроллинга, они должны отражать состояние и результаты деятельности какой-либо сферы предприятия, обладать актуальностью, компактностью, динамичностью, ориентировать на прогнозирование, допускать сравнение. Существует достаточно большое количество отдельных показателей и систем показателей, которые можно систематизировать по различным критериям. Различают логико-дедуктивные и эмпирико-индуктивные системы показателей [131]. |
38 План сбыта формируется как “сверху вниз” на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и “снизу вверх”, принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Такой подход повышает надежность планирования. При формировании бюджета подразделений предприятия желательно использовать метод “нулевого баланса”: бюджет составляется не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий. Бюджет формируется на базе одного из альтернативных вариантов плана. Например, возможны следующие варианты планов: пессимистичный (вариант 1), наиболее вероятный (вариант 2) и оптимистичный (вариант 3). Так, вариант 1 представляет собой минимальную цель и требует максимального сокращения имеющихся ресурсов; вариантом 2 предусмотрено достижение максимальных целей при умеренном уменьшении ресурсов; вариант 3 определяет максимальные цели со структуризацией ресурсов. После одобрения руководством предприятия бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения, полученные в результате анализа отклонений, плановых от фактических, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета. Контроллер отвечает за процесс формирования бюджета (рисунок 7). Он заботится о том, чтобы бюджет планировался систематически. Контроллер несет ответственность за подготовку и проведение процесса бюджетирвоания. Он следит, чтобы использовались единые методики и выдерживались временные рамки. Собственно планирование разделов бюджета проводит менеджер. Процесс планирования завершается представлением совместного разработанного бюджета руководству предприятия. 39 Рисунок 7. Последовательность планирования Организация и техническая подготовка Рамочные данные План мероприятий и календарный план Координация разделов плана Проверка на совместимость Предварительный проект бюджета Дальнейшие варианты проекта Одобрение бюджета Роль контроллера зависит от конкретных особенностей предприятий. Контроллер на предприятии это, по существу, лоцман, помогающий “капитану” и “команде” предприятия достичь намеченных целей, минуя “рифы” и “мели” рыночной экономики. Его функции многогранны: ответственный за методы и организацию работы; координатор, ответственный за сроки исполнения планов и бюджета; модератор (умеряющий) и консультант, предлагающий услуги при поиске целей и путей решения проблем; ответственный за связь стратегического и оперативного планирования; интерпретатор бюджета в прозрачной и понятной форме; ответственный за коммуникацию. Конечно, менеджер несет ответственность за принятые решения: он определяет какие цели, какими средствами и какими способами нужно достичь, но контроллер разрабатывает для него способы и методы решений, заботится об их ясности для всех сотрудников организации. С точки зрения контроллера бюджет должен отвечать следующим требованиям: 1. Бюджет должен быть напряженным, но достижимым. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета. |