|
• Какую линию ответственности следует определить контроллеру: линейную или штабную? • Должны ли быть наряду с центральной службой контроллинга децентрализованные подразделения? Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансовоэкономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии — анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия. При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования: 1. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, плановоэкономического отдела, службы сбыта и отдела материально-технического снабжения. 2. Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб. 3. Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга. 4. Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия. |
На четвертом этапе предусматривается построение системы учета затрат, которая на предприятии была в зачаточном состоянии. Если учет по видам затрат велся силами работников бухгалтерии, то о расчете затрат по местам возникновения затрат и калькуляции, в понимании управленческого учета, ранее вообще не упоминалось. Цену продукции определяли традиционно: по данным бухгалтерского учета исчисляли прясмые издержки, к ним добавляли накладные расходы пропорционально заработной плате, а к общей сумме прибавляли процент прибыли, установленный руководителями экономической службы предприятия. Такая методика отнесения общих затрат на продукцию отличается неадекватностью, что приводит к необоснованному занижению или завышению цены на различные виды продукции. Таким образом, продукция либо становится неконкурентоспособной на рынке по ценовому фактору, либо цена даже не покрывает реальные издержки. Завершающий пятый этап ставит своей целью построение системы контроллинга на предприятии, которая, как отмечалось ранее, должна включать установление целей, планирование, управленческий учет, информационные потоки, мониторинг, контроль, анализ планов, результатов и отклонений и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга, включая, в первую очередь, создание службы контроллинга, разработку и адаптацию к конкретным условиям предприятия инструментов контроллинга. Для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров на предприятии с нашей точки зрения необходимо создать специальное структурное подразделение службу контроллинга. Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, плановоэкономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь воз115 можность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия. При создании службы контроллинга на предприятиях системы хлебопродуктов необходимо учитывать, что служба контроллинга должна иметь возможность: получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения; организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб; внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе (вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга); быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия. Кроме того, служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы. В соответствии с вышеприведенными требованиями мы предлагаем следующий возможный вариант создания службы контроллинга и определения ее места в организационной структуре предприятия системы хлебопродуктов. На первом этапе существования служба контроллинга выполняет аналитическую роль и обеспечивает руководителей (в первую очередь генерального директора и заместителя генерального директора по экономике) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую Определены преимущества и обоснована значимость механизма бюджетирования для хлебоприемных и зерноперерабатывающих предприятий, заключающиеся в получении возможностей: контролировать производственную ситуацию в оптимальном режиме,; усовершенствовать и повысить эффективность распределения и использования ресурсов предприятия; создания объективной основы оценки результатов деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений; координации деятельности различных подразделений предприятия; оценки выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителями по отчетам о выполнении бюджета, что повышает объективность и обоснованность мотивационной функции в рамках управления предприятием; принимать обоснованные решения в части ценообразования, анализа безубыточности производства, планирования ассортимента продукции, определения структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, реструктуризации бизнеса, осуществления капитальных вложений. 7. Выявлены следующие этапы по реорганизации системы управления на предприятиях хлебопродуктов: разработка стратегии предприятия, реорганизация структуры управления предприятием, реорганизация системы оперативного планирования и управления, построение системы учета затрат, построение системы контроллинга. Установлены требования к службе контроллинга, включающие возможность своевременного получения необходимой ей информации из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта, службы материально-технического снабжения и других подразделений, организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб, внедрения новых процедур сбора аналитической информации на постоянной основе, бы156 |