|
отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях [52, с. 136]. К сожалению, нельзя согласиться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной (а следовательно, не вполне серьезной) основе. Аналитическая работа — это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, планово-экономическим и финансовым отделами. Выше мы рассмотрели организацию и место службы контроллинга в организационной структуре ФГУП “Нижегородский завод им. М.В. Фрунзе” на начальном этапе внедрения системы контроллинга. В дальнейшем, при повышении значимости и объема функций контроллинга, возможна организация контроллинга направлений деятельности, основы которого были рассмотрены выше. В этом случае в рамках организационной структуры предприятия произойдут изменения. Остановимся на возможных альтернативах структуры управления службой контроллинга [51, с. 162]. Альтернатива 1. При такой структуре контроллер по направлению, например, контроллер маркетинга, административно подчинен линейному руководителю соответствующего направления (зам. директора по маркетингу), а функционально вышестоящему контроллеру предприятия (рис.8). В чем преимущества этой альтернативы? Прежде всего, здесь четко определена сфера ответственности контроллера направления, а таюке обеспечивается его устойчивое и независимое положение по отношению к другим руководителям подразделений рассматриваемого иерархического уровня управления. |
Ряд руководителей считает, что аналитические функции контроллинга может выполнять планово-экономический отдел. Принципиальная ошибка данной позиции заключается в недооценке роли аналитической работы на предприятии, что анализом можно заниматься в свободное от основной работы время. Основные обязанности планово-экономического отдела это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на расчеты уходит большая часть работы, плановый отдел загружен текущей работой и его усилия направлены не на анализ хозяйственной деятельности предприятия. В то же время, кроме анализа и констатации текущего положения дел, на предприятии должна проводиться работа по улучшению экономической деятельности. Руководство предприятия может издать приказ о том, чтобы все начали работать по новым схемам, составлять новые отчеты в новые сроки, но разрабатывать эти схемы и проверять их дееспособность на практике руководители обычно не могут из-за отсутствия времени, загруженности текущей работой. Для преодоления такой ситуации на предприятии создается служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает стратегические задачи улучшения экономической работы. Ряд исследователей полагает, что анализом затрат и предложениями по оптимизации экономической работы предприятия могут заниматься специально создаваемые временные группы, состоящие из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, собираясь, например, раз в две недели и решая проблемы в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. Мы не можем согласиться с тем, чтобы аналитическая работа в области затрат велась на такой временной основе. Аналитическая работа требует системного подхода на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как от119 |