|
маркетинга не принимает самостоятельных решений, а только советует в случае поступления запроса от руководителей подразделений или по указанию зам. директора по маркетингу. По сути, контроллер в этой схеме выступает как внутренний консультант предприятия. Естественно, его советы и рекомендации могут приниматься всерьез, если их поддерживает линейный руководитель (т.е. зам. директора по маркетингу). Рис. 10. Альтернатива 3 оргструктуры управления Согласно альтернативе 3, контроллер лишен возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга в подразделениях, тем не менее, нельзя говорить о том, что эта схема управления заведомо хуже рассмотренных ранее. Как показывают исследования, эффективность контроллинга в рамках альтернативы 3 (штабная структура управления) может быть такой же, как и при альтернативе 1 (линейная структура управления). |
66 контроллер фактически является консультантом и его рекомендации должен поддержать линейный руководитель. Рисунок 15. Организационная структура службы контроллинга фирмы “Порше” Директор по финансам и учету член правления Центральны й отдел Управление контроллинга центра исследований и разработок контроллинг а Контроллинг Контроллинг сбыта отдела калькуляций Контроллинг Контроллинг производства Контроллинг дочерних фирм и закупки ресурсов экономической прибыли дисциплинарное подчинение функциональное подчинение Согласно альтернативе 3, контроллер лишен возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга в подразделениях, тем не менее, как показывает практика эффективность контроллинга по этой схеме может быть такой же, как при альтернативе 1. Рисунок 16. Альтернатива 3 оргструктуры управления Руководитель предприятия Контроллер 1-ый уровень управления Производство Сбыт Аппарат управления Руководитель направления 2-ой уровень управления Производство Сбыт Аппарат управления Контроллер |